集團公司的管控模式

　　導語：隨著我國經濟的發(fā)展，很多集團公司已成為了我國經濟活動中舉足輕重的一股力量，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，市場的發(fā)展和環(huán)境的變化對企業(yè)集分權組織體制提出了新的要求。如何通過有效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前集團公司管控模式的主要任務。本文結合筆者所在企業(yè)簡要論述集團公司的管控模式。

　　集團公司的管控模式

　　一、前言

　　企業(yè)在成長過程中，隨著業(yè)務的不斷拓展和規(guī)模的逐步擴大，關聯企業(yè)越來越多。這些關聯企業(yè)可能是同一業(yè)務在不同國家、地區(qū)的延伸，也可能是為了實現規(guī)模經濟而實現的縱向一體化。隨著關聯企業(yè)數量的增多和分布地區(qū)的擴大，使得企業(yè)管理的難度增加，成立企業(yè)集閉成為必然的選擇。所以，如何選擇合適的管控模式，對下屬企業(yè)進行有效的管控就成為集團公司的重要議題。

　　二、集團公司管控模式的分類

　　集團對下屬公司的管控模式，按照總部的集、分權程度不同可以劃分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。

　　1.操作管控型。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。下屬單位業(yè)務相關性高或重要性高，操作管控型主要適用于以下情況，產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。如集團人事部門，不僅負責全集團的人事制度政策的制定和實施，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。

　　2.戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型是集權與分權相結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責集團的`財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。實行這種管控模式的集團總部規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也較高。目前，世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

　　3.財務管控型。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。

　　三、管控模式的選擇

　　集團管控模式的選擇，本質是對集團集權與分權的度的把握，通過組織控制與市場控制的有機結合，實現整個集團各層級權、責、利的平衡。

　　從戰(zhàn)略地位看現階段下屬單位經營的業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中所處的位置，戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權的管理模式;從資源相關度看現階段集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業(yè)務之間的關聯程度，資源相關性越高，越傾向于采用集權的管理模式;從自身發(fā)展階段看下屬單位目前所處的發(fā)展階段，如果下屬企業(yè)出于發(fā)展早期，就傾向于采用集權的管理模式，發(fā)展階段越成熟，集團對其管理就越少。

　　從資源相關度看現階段下屬單位經營的業(yè)務與集團戰(zhàn)略的關系，資源相關度越高，業(yè)務越不成熟，其業(yè)務處于集團戰(zhàn)略核心地位的下屬單位適宜采用操作型的管理模式;資源相關度一般，其業(yè)務處于戰(zhàn)略重點地位的下屬單位適宜采用戰(zhàn)略型的管理模式;資源相關度越低，業(yè)務越成熟，其業(yè)務處于集團戰(zhàn)略從屬地位的下屬單位適宜采用財務型的管理模式。

　　從各企業(yè)所處的發(fā)展階段來看，由于自身條件和行業(yè)競爭環(huán)境的各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨企業(yè)發(fā)展階段變化而變化，隨一些外界因素的變化而不斷調整。

　　四、Y集團的管控模式

　　筆者所在的Y集團主營業(yè)務為房地產開發(fā)，兼營投資、建筑、教育、科技、商業(yè)、物業(yè)管理、農業(yè)等領域，涉及到的行業(yè)較多，各子公司戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段也各不相同，因而所采取的集團管控模式也不相同。

　　1.單一的房地產開發(fā)業(yè)務型。集團的主營業(yè)務為房地產，下屬的很多房地產項目公司屬于該業(yè)務類型，它們主要從事房地產開發(fā)業(yè)務，業(yè)務模式比較一致。由于業(yè)務作業(yè)方式比較接近，而此項業(yè)務集團開展的時間長，積累了一定的經驗，培養(yǎng)了一些核心人才，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果地產項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的項目公司或項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。

　　2.價值鏈產業(yè)上下游多元業(yè)務型。集團下屬的建筑、商業(yè)、物業(yè)管理是房地產價值鏈上的延伸，對業(yè)務的管控變得相對復雜。顯然，集團對這些業(yè)務的管控要深度參與，調動集團既有資源，保證業(yè)務的成功。目前建筑公司擁有一級市政、一級房建的資質，開展業(yè)務的時間較長，積累了豐富的業(yè)務經驗，而且與房地產的工程項目直接相關，地產項目與施工項目如影隨形，根據不同項目可選戰(zhàn)略實施型或戰(zhàn)略管控型。商業(yè)也與房地產密切相關，戰(zhàn)略上很重要，但商業(yè)起步晚，業(yè)務不成熟，可選戰(zhàn)略實施型或戰(zhàn)略管控型。物業(yè)管理是房地產的下游業(yè)務，物業(yè)服務做得好與壞，與房地產項目的品質有很大關系，可選擇戰(zhàn)略控制型或戰(zhàn)略指導型。

　　3.無關多元化業(yè)務型。集團涉及的投資、教育、科技、農業(yè)等行業(yè)，與房地產行業(yè)相距甚遠，投資涉及到金融領域只是以股權投資的形式參與一些金融機構的組建，教育成立的目的本來就是集團為了回饋社會而建的非盈利社會團體，而科技與農業(yè)剛剛起步，業(yè)務不成熟，與集團主營業(yè)務的相關性較小，雖然是集團未來戰(zhàn)略的發(fā)展重點，但目前集團很難再這些領域培養(yǎng)自己的核心競爭力，只能采取相對比較弱的控制方式，可選戰(zhàn)略指導型或財務管控型。

　　五、結語

　　綜上所述，結合Y集團管控模式的分析，管控模式的選擇需要考慮集團公司的戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段。一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。

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