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怎樣做好費用管控
導語：隨著傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)減少，各種模式創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新企業(yè)層出不窮，在這些企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)其支出多為費用，而不是傳統(tǒng)意義上的成本。作為財務人員，這時候要緊跟時代步伐，就必須更新自己的理念，先來了解下如何做好費用管控吧。
怎樣做好費用管控?
一、規(guī)范費用報銷制度
企業(yè)報銷制度不規(guī)范是企業(yè)管理過程中普遍存在的薄 弱環(huán)節(jié)，企業(yè)負責人簽字后如何處理報銷事宜一直是困擾財 務人員的主要問題。要解決這個問題，我認為由于企業(yè)財務 人員畢竟權(quán)利有限，只能從集團公司的高度出臺制度予以規(guī) 范和強調(diào)，企業(yè)報銷流程必須在履行財務的審核手續(xù)后才能 向各級領導層層審批，財務審核必須處于第一環(huán)節(jié)。同時，對于大額支出以及非生產(chǎn)性設備的購置必須履行必要的審 批手續(xù)，無條件執(zhí)行集團公司的各項管理制度。
二、加強發(fā)票審核制度
從抽取檢查的憑證中發(fā)現(xiàn)存在假票、廢票、不相關票據(jù) 現(xiàn)象，同時也存在無該地出差記錄卻報銷外地餐飲、出租發(fā)票現(xiàn)象。財務人員在票據(jù)審核時應加以注意，不能只管金額 正確而忽視票據(jù)的真實性和合理性。同時，財務人員對于合同、協(xié)議等手續(xù)的完善必須起到把關作用。對于發(fā)票審核制 度，集團公司可以匯集發(fā)票審核中出現(xiàn)的問題，出臺制度予以規(guī)范。
三、完善備用金制度
從燃氣公司的備用金使用情況來看，不僅涉及人員多、 金額大，而且報銷時間跨度長。對于備用金管理制度，企業(yè) 一定要在人員權(quán)限、報銷制度方面做詳細規(guī)定。
四、建立完善內(nèi)控制度
集團公司可以利用內(nèi)部控制制度約束費用開支的隨意 性，企業(yè)也可按照財政部內(nèi)控管理辦法并結(jié)合自身實際，建 立自身的內(nèi)部控制制度。對于金額較大或超預算項目必須執(zhí) 行董事會決議制度或辦公會議討論制度，從而增強費用開支 的透明性，堵塞管理漏洞。
五、嚴格預算制度
預算控制是費用控制非常重要的手段之一，對于預算的 監(jiān)控可以從預算的編制和執(zhí)行控制兩方面著手。
(一)保證費用預算編制的合理性
預算編制的合理性是保證預算執(zhí)行合理性的基礎，如何 判斷企業(yè)費用預算編制的合理性，我認為可從以下幾個方面入手。
1、深入了解預算編制 俗語說：沒有了解就沒有發(fā)言權(quán)。
不了解企業(yè)編制的流 程以及標準就無法判斷企業(yè)預算編制的合理性。集團公司可 以嘗試每年參與一個二級企業(yè)的預算編制和匯總流程，選擇 一至兩個三級企業(yè)進行深入了解，實際掌握企業(yè)預算編制的第一手資料。同時，對于預算編制較好的企業(yè)，可以樹立典 型加以推廣。
2、按照上年企業(yè)第二、三季度費用總額的倍為基礎進行判斷
從實際工作經(jīng)驗來看，由于第一季度涉及春節(jié)，第四季 度涉及年末，是企業(yè)費用水份較多的時間段。相比而言，第 二、三季度的費用相對真實一些。簡單判斷企業(yè)費用預算的合理性，可以以企業(yè)上年度第二、三季度費用總額的基礎進行判斷。
(二)嚴格控制預算執(zhí)行 對于費用預算的控制，可以從企業(yè)和集團公司兩方面進 行控制
1、企業(yè)控制
在企業(yè)方面，可以設立預算監(jiān)督員，對于各部門或子公 司的預算進行監(jiān)督、考核，對于預算執(zhí)行情況進行及時通報， 把握預算執(zhí)行進度。
2、集團公司控制
在集團公司方面，可以利用資金集中管理的有利條件，對企業(yè)預算總額進行季度監(jiān)督，當企業(yè)接近預算額時，應提 前告知并停止支付。
怎樣做好費用管控
在做費用管控時，要做好如下五個方面：總量控制，自由安排；逐項控制，分享審核；分類管理，分類控制；行業(yè)細分，比例核定；打包模式，核定利潤。
一、總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據(jù)收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。
同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。
在計算上，集團總部根據(jù)收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
二、逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。
但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。
三、分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應于發(fā)生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現(xiàn)了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。
四、行業(yè)細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業(yè)分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據(jù)自己的情況，重新設計一套，適應發(fā)展。
比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè)；但對于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
五、打包模式、核定利潤
相當于將企業(yè)承包給你經(jīng)營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了�；蛘吣阕龊妙A算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調(diào)動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
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