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如何管控分子公司

時間：2023-02-28 15:24:11 賽賽管理我要投稿

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如何管控分子公司

　　進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務經(jīng)營的集團型企業(yè)。以下是小編整理的如何管控分子公司，希望對大家有所幫助。

如何管控分子公司

　　如何管控分子公司篇1

　　(一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。

　　企業(yè)集團組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點、運作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團母公司領(lǐng)導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識更新和領(lǐng)導水平提升的準備，仍然沿用建立集團之前單個企業(yè)的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變;二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變;三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。

　　(二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。

　　企業(yè)集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。

　　(1)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)，并進行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。

　　(2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。

　　(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動;決定集團內(nèi)部的重大事項;推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整;建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團整體目標的順利實現(xiàn)。

　　(三)界定管理內(nèi)涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。

　　母公司對子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責任。對于全資子公司，母公司可對它實行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發(fā)展管理。母公司為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的`指導下，認真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財務監(jiān)管。母公司為了維護投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量進行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財務運作信息的真實性和準確性。母公司對子公司的經(jīng)營狀況要經(jīng)常分析研究，對一些重大問題，如資產(chǎn)負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時采取對應措施;母公司每年要組織力量對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行一次內(nèi)部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據(jù)。四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門對子公司運作過程中的權(quán)能，要實施經(jīng)常性的指導、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。

　　(四)完善管理體系，企業(yè)集團的運行機制必須就位。

　　正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，即在發(fā)揮母公司主導作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神;對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要擔當起集團成員企業(yè)的角色和義務，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統(tǒng)去實現(xiàn)，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業(yè)集團的領(lǐng)導機制。其次，要完善一體化發(fā)展機制。堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。

　　如何管控分子公司篇2

　　1、明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略

　　首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。

　　在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：

　　財務型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。

　　戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。

　　操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。

　　實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設(shè)計的。財務型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

　　2、明確總部定位

　　總部定位就是總部未來重點管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)集團總部的需要，增加相應的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責劃分奠定基礎(chǔ)。

　　3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

　　有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構(gòu)管理最簡單的方式，就是完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的`子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。

　　4、合理進行總部和子公司之間的權(quán)責劃分

　　通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

　　5、加強績效管理，完善制度管理體系

　　在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

　　6、加強企業(yè)文化建設(shè)

　　良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃�。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。

　　如何管控分子公司篇3

　　一、分公司的審批

　　1、凡設(shè)立分公司一律以市、縣為分公司區(qū)域范圍，其他地區(qū)一律以地級市為區(qū)域范圍，一個區(qū)域內(nèi)只設(shè)立一家分公司，且同一區(qū)域內(nèi)的工程，結(jié)算口徑也一律相同。并按公司規(guī)定交納承包保證金和用印保證金。

　　2、分公司的設(shè)立，需經(jīng)上級集團公司、總公司董事會、總經(jīng)理辦公會議決定。

　　3、分公司成立具備條件后，由總公司派人進行實地審核，上報上級集團公司、總公司批準。

　　4、分公司自行負責分公司的注冊備案、變更、注銷等工作，總公司負責提供所需的相關(guān)資料。

　　二、分公司經(jīng)營管理

　　1、總則

　　分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務。

　　分公司性質(zhì)皆為非獨立法人核算分公司，所承接項目設(shè)計費發(fā)票統(tǒng)一在總公司所在地開具。

　　分公司需為員工購買社保，費用自行承擔;總公司有權(quán)使用分公司人員進行投標和備案等。

　　2、資質(zhì)證件管理

　　總公司提供公司相關(guān)資質(zhì)證件，以便分公司用以辦理注冊備案及投標過程中使用，借用期限不超過一星期。如有證件丟失由分公司負責補辦，補辦費用及由此帶來的相應損失由分公司承擔。

　　3、招投標管理

　　分公司承攬設(shè)計業(yè)務，需提前三個工作日向總公司報備，并承擔投標過程中的一切費用。招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標,總公司將收取資料費。

　　分公司可以自行組織設(shè)計隊伍，其設(shè)計結(jié)果必須由總公司進行審查、確認和授權(quán)才能加蓋執(zhí)業(yè)印章和出圖章，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。分公司不能私自和公司內(nèi)部人員自行協(xié)商，否則總公司可隨時撤消分公司資格或給予嚴厲的經(jīng)濟處罰。

　　4、合同管理

　　不得以分公司名義簽訂設(shè)計合同，訂立合同必須蓋總公司的合同專用章。

　　分公司已簽訂的設(shè)計合同，在合同規(guī)定付款日期或工程結(jié)束前總公司財務賬上未有體現(xiàn)該工程設(shè)計費收取情況記載的，總公司有權(quán)按規(guī)定向分公司收取該工程的管理費。

　　5、財務管理

　　分公司要遵紀守法，按章納稅，要按照總公司的規(guī)定，根據(jù)分公司設(shè)計費收入按比例及時向總公司上繳管理費，分公司年產(chǎn)值達不到承包目標的，總公司可隨時取消分公司經(jīng)營權(quán)。

　　分公司承擔承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本，包括:開辦費、工程項目設(shè)計費開支、人員工資及社保費用、所有稅費、分公司日常開支和上繳總公司的管理費，以及與分公司經(jīng)營有關(guān)而發(fā)生的等所有費用。

　　分公司承接業(yè)務，所承接項目設(shè)計費必須進入總公司財務，憑總公司發(fā)票收取設(shè)計費。嚴禁私自收取設(shè)計費，如發(fā)現(xiàn)私自收款的，查實后按10倍罰款，罰款金額歸總公司所有。情節(jié)嚴重的，總公司有權(quán)取消分公司經(jīng)營權(quán)。

　　分公司需完成當?shù)毓ど滩块T、國地稅、社保機構(gòu)要求的各種稅費、年度報告的申報工作。

　　分公司在每月25日前以書面形式向總公司匯報分公司上月的工作情況，包括所有項目的工作進展情況和財務報表，并提供當月發(fā)生的原始憑證�？捎每爝f、電子郵件等形式上報總公司。

　　分公司不得發(fā)生借貸、財務糾紛等經(jīng)濟問題或法律問題，均由惠州市城城建筑有限公司做第三方擔保并負責。

　　6、質(zhì)量管理

　　總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司自行承擔，如給總公司造成重大影響的，總公司將撤銷分公司的經(jīng)營權(quán)。

　　7、技術(shù)資料、文檔管理

　　分公司須將每個項目的設(shè)計資料、成果和相關(guān)文件電子文檔最終

　　版交總公司存檔。

　　三、分公司印章管理

　　1、分公司公章

　　凡以分公司名義對外發(fā)文、開具介紹信、報送報表等，加蓋分公司公章。

　　2、合同專用章