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員工流失管理原因
所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。下面是小編收集整理的員工流失管理原因，希望對你有幫助。
員工的正常流動無疑會給社會經濟帶來增加企業(yè)活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業(yè)來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會給經營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象造成重大的損失，有時甚至會產生災難性的后果，一般來說，員工的流動率應該控制在5%范圍內，在這個范圍內，員工的流動對公司的負面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題，就會給公司的發(fā)展帶來障礙。
員工流失的成本（損失）
不要變?yōu)槠渌髽I(yè)的員工培訓基地。任何一個員工，從一個生手變?yōu)槭焓�，都需要一個成長的過程，而在這個過程中企業(yè)需要付出一定的代價。所以企業(yè)總是希望招收熟練的員工，那么熟練的員工從哪里來呢？如果你的企業(yè)人員流動過大的話，你的企業(yè)就會很不幸的成為其他企業(yè)的員工培訓基地。相信每一企業(yè)都不愿意做這個冤大頭。
企業(yè)為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。一般來說，人員流失增加的企業(yè)經營成本，具體可以分為直接的成本和間接的成本：
一、員工流失的直接成本：
A、員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。
B、培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。
C、內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。
D、新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。
按照目前南京的標準保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的員工給公司帶來的直接經濟損失也在3000元以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。
二、員工流失的間接成本：
1、人員流失使團隊士氣渙散的成本
員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會有多大？
2、人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設。
3、人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本
這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。
4、人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞的成本
如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對企業(yè)負面的評價；另一方面，企業(yè)內外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業(yè)關心的問題。
員工流失的原因解析
企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責任。
1、薪酬分配模式落后。
應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2、缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。
良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環(huán)境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產生離職的念頭。
3、選用人才不當。
唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德（或品德）不佳，這也是導致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
4、不注重員工的發(fā)展與培訓。
一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
減少員工流失的對策
企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：
一、建立良好的選人和用人制度
企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業(yè)應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護公司聲譽并完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們只要有個性的人，和我們同心同德，與公司文化協(xié)調一致，我們要的是白頭偕老，像一樁美滿的婚姻一樣。”
二、創(chuàng)新薪酬的分配模式
在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實踐，如期權、紅利、股權發(fā)放、員工持股等方法。
應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業(yè)可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構建公平公正的企業(yè)內部環(huán)境
公平是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方面做到公平：
1、報酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調動和保護大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多于作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2、績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標準，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監(jiān)督機制，以保證考核工作的公正和公開。
3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。
當然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。
四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化
一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。
五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向。
開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎上，制定出系統(tǒng)、科學、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。
如何減少員工流失給企業(yè)帶來的危害
員工的流失對于企業(yè)來說是不可避免的，對于已經要發(fā)生的員工離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負面影響。
離職并不意味著背叛。企業(yè)對于員工的離職，要有一個正確的態(tài)度，目前很多企業(yè)認為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點，企業(yè)對于離職的員工常常采取一種敵對的態(tài)度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業(yè)帶來的危害：
1、不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個員工，在企業(yè)工作一段時間以后，對于其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對于繼任者會有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時，離職的員工就會采取一種被動的、消極的態(tài)度，僅僅進行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進入工作狀態(tài)。
2、加大員工離職后對企業(yè)的負面評價。對于已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿，對于一些修養(yǎng)較高的員工來說，在以后提及該企業(yè)的時候可能不會說什么有損企業(yè)聲譽的話，但是對于很多員工來說，會說些什么就是可想而知了。長此以往，企業(yè)的社會聲譽就會受到嚴重影響。
3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟。目前的很多企業(yè)在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業(yè)告上法庭，給企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的麻煩。
為了減少員工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對員工離職。所謂生意不成仁義在，企業(yè)管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態(tài)度，才能最大限度的減少損失。
中國餐飲經營觀點
基于這種處理的原則，企業(yè)需要做好以下幾個方面的工作：
一、和離職員工有一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。對于一個即將離職員工來說，他可以比較大膽的說出平時不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端，對于完善管理不無裨益。至于由誰來進行這次對話，筆者建議由企業(yè)的管理者直接進行最好。
二、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以后，絕大多數(shù)員工能夠認真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對于工作的正常延續(xù)具有極大的幫助。
三、為離職的員工組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規(guī)格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對于一個重情重義的企業(yè)，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉了。
通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現(xiàn)公司溫情、大度、以人為本的形象，對于穩(wěn)定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處
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