小公司老板如何管理自己的企業(yè)

　　導語：管理者角色是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種的特定類型。在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。

　　公司老板如何管理自己的企業(yè)

　　第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標分解

　　對企業(yè)領(lǐng)導，年度經(jīng)營目標的分解要注意幾個層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個業(yè)務板塊的部門績效目標;要保證各個部門績效目標的實現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進行年度述職，以理順究竟通過哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方法來實現(xiàn)部門目標;此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。

　　事實上，我們會發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業(yè)文化等方面的培訓，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。

　　第二、建立業(yè)務導向的流程協(xié)同機制

　　從企業(yè)經(jīng)營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業(yè)務分解，以及從企業(yè)價值文化到部門團隊建設、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。

　　而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯(lián)動運營機制，具體來講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務流程制度對整個業(yè)務鏈條的`支撐和對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響。

　　其中，在主業(yè)務流程的設置上，要實現(xiàn)各個部門主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現(xiàn)有效輸入。

　　同時，在績效考核的指標設置方面，則需要保證各業(yè)務部門和職能部門的績效指標能夠?qū)ο鄳�的主流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效評價，從而對整體公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)有效支撐。

　　可見，領(lǐng)導需要把公司業(yè)務流程和績效目標分解看成是一個協(xié)同運作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠?qū)�業(yè)務運營進行有效把控。

　　第三、根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同規(guī)范等級的管理制度

　　領(lǐng)導還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對應規(guī)模，因為大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精細化程度還是有很大差別的。

　　一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機制，進而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。

　　而對多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績作為主要導向，也就是把主業(yè)務流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。

　　也就是說，企業(yè)要根據(jù)實際發(fā)展的需要，在業(yè)績導向和管理導向等問題上不斷尋找合適的新平衡點，以找到一種在當下最有效的管理模式。

　　公司老板如何管理自己的企業(yè)

　　第一、高層管理者選拔和任用的標準

　　在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團隊的幾個人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、具體業(yè)務的操作運行。這個時期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個人風格往往成為整個企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會呈現(xiàn)出很強的老板風格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無巨細的面面俱到，往往是由老板風格決定的。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個部門經(jīng)理為核心的業(yè)務單元，構(gòu)成了整個企業(yè)運營的基礎(chǔ)。這其中負責主要板塊及具體部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及實施落地的作用。

　　尤其是核心的高層管理者，一方面他們會參與公司管理的重大決策，另一方面會負責公司某些板塊的業(yè)務，因此無論從公司戰(zhàn)略分解還是從具體運營執(zhí)行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。

　　核心高管的選拔需要關(guān)注三類特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價值觀和使命認同感，這是高管團隊能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義;其次，他們需要具備戰(zhàn)略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤的能力;再次，他們要具備領(lǐng)導團隊達成目標的管理思維和團隊組織能力。

　　一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應匹配度的人，以實現(xiàn)核心團隊的目標一致以及文化的穩(wěn)定型。

　　第二、建立信任+機制的分級授權(quán)體系

　　與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權(quán)。如果說選拔任用是老板在運營體系的關(guān)鍵崗位上設置了重要的人選，那么授權(quán)就是要通過合理的責權(quán)框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專長的空間，進而給企業(yè)帶來更大的價值。

　　如何給每個業(yè)務板塊的高管以恰當?shù)氖跈?quán)，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權(quán)范圍和額度太大，會導致老板對經(jīng)營業(yè)務的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個人承擔的。

　　另一方面，如果授權(quán)范圍過窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法施展拳腳的情況，同時老板也會陷入到事無巨細的忙碌中，因為大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的'常態(tài)。

　　事實上，關(guān)于授權(quán)管理涉及到兩個層面的問題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機制的系統(tǒng)保證。

　　授權(quán)根本是要解決老板與核心團隊之間的信任問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因為基本的信任可以通過血緣親情得到相對較好的維系。

　　但是這種家族式管理存在的問題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。

　　這就是第二個問題，需要引入規(guī)范的管理機制的原因。如果人與人之間的信任無法通過血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來解決，那么引入一個良好的管理機制和職業(yè)化團隊就是非常必要和有效的。同時，老板具有前瞻性的戰(zhàn)略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。

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