薪酬管理工作經(jīng)驗

　　導(dǎo)語：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

　　薪酬管理工作經(jīng)驗

　　(一)認真核對制作每月工資報表，做好與財務(wù)的.工作銜接。

　　(二)依據(jù)201x年x月份新修訂《薪酬體系》，做好2011年元月份調(diào)薪考核與錄入工作，確保此次工資大范圍調(diào)整順利進行。

　　(三)制作統(tǒng)計薪酬月分析報表，闡明月度、季度、年度薪酬升幅情況及其占總營業(yè)額比率，并進行同期對比分析。

　　(四)在部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，參與編制年度薪酬預(yù)算;收集、匯總公司內(nèi)部的薪酬數(shù)據(jù)，定期參與年度人工成本的統(tǒng)計與分析;為合理控制薪酬整體水平提供數(shù)據(jù)支持。

　　(五)通過查看行業(yè)薪酬報告等方式調(diào)查、收集市場薪酬數(shù)據(jù)和信息，為公司制定激勵性的薪酬福利政策、制度和調(diào)整方案等提供數(shù)據(jù)和信息支持。

　　薪酬管理工作經(jīng)驗

　　一、年度調(diào)薪

　　調(diào)薪思路：

　　根據(jù)薪酬優(yōu)化方案，對不同類別人員確定了薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)比例為基本的參照標準，結(jié)構(gòu)調(diào)整不影響現(xiàn)在冊員工現(xiàn)付的降低，逐步實現(xiàn)新的比例結(jié)構(gòu)。

　　組織全員任職資格等級評估，并根據(jù)外部薪酬調(diào)研，制定價值區(qū)間，并根據(jù)評估等級進行調(diào)整。

　　任職資格等級評估標準設(shè)：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業(yè)經(jīng)驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。

　　建議：

　　(1)根據(jù)上年績效考核結(jié)果，參照分類標準進行調(diào)整

　　(2)重點調(diào)整市場開發(fā)和項目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)付工資薪級薪檔。

　　二、年終獎

　　分配思路：

　　1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導(dǎo)向;

　　2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權(quán)意識;

　　3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內(nèi)做到優(yōu)勢資源的聚焦。

　　總體原則：

　　1. 總額控制

　　在集團下達的總額內(nèi)進行分配，下屬各級組織根據(jù)年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。

　　2. 價值貢獻與績效業(yè)績導(dǎo)向

　　在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據(jù)組織和個人的年度價值貢獻和創(chuàng)造結(jié)果，體現(xiàn)價值共享、風險共擔。

　　組織——績效書達成結(jié)果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻

　　3. 客觀公正、一把手負責

　　對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經(jīng)理)負直接責任。

　　三、薪酬體系優(yōu)化

　　1.企業(yè)背景

　　本單位是以能源技術(shù)研發(fā)為主導(dǎo)，綜合多學科的高科技研發(fā)單位，經(jīng)過多年的不懈努力，在技術(shù)研發(fā)突破、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進展，已陸續(xù)獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。

　　團隊的整體構(gòu)成較為復(fù)雜，具有多專業(yè)、多學科、多層次的“三多”特點，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)人員約170人，分布在多個技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域。

　　2.問題的提出

　　本單位沿襲了集團傳統(tǒng)薪酬體系，在技術(shù)研發(fā)過程中，原有的`薪酬體系對于技術(shù)研發(fā)類員工的激勵而言體現(xiàn)出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經(jīng)過分析，現(xiàn)在有以下幾方面主要問題有待解決：

　　2.1 標準化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立�，F(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術(shù)研發(fā)機制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標準不一，這有可能導(dǎo)致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術(shù)研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。

　　2.2 現(xiàn)行績效考評與研發(fā)項目推進情況掛鉤不夠緊密。員工績效管理缺乏科學的評價機制，項目經(jīng)理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統(tǒng)、不夠客觀，這種情況如果持續(xù)，將弱化員工心中研發(fā)工作的重要性，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向與研發(fā)目標發(fā)生偏差;

　　2.3 現(xiàn)行薪酬體系對研發(fā)人員激勵不足。年度績效結(jié)果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產(chǎn)生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進度有可能產(chǎn)生消極思想。

　　3.此次薪酬優(yōu)化的原則

　　3.1 以牽引研發(fā)成果形成為導(dǎo)向。強調(diào)員工關(guān)注研發(fā)結(jié)果，而不是關(guān)注工作時間與非研發(fā)項目帶來的工作;

　　3.2 以有效激勵績優(yōu)員工為目的。充分體現(xiàn)員工價值貢獻，通過正向激勵與負向激勵充分調(diào)動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發(fā)工作;

　　3.3 以研發(fā)項目進展為依據(jù)。打破原有薪酬與考核強制比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鉤的機制。

　　4.優(yōu)化思路

　　4.1 統(tǒng)一研發(fā)人員內(nèi)部研發(fā)規(guī)范，倡導(dǎo)使用共同的研發(fā)語言與程序，強化目標管理體系。建立研發(fā)項目分解機制，對研發(fā)項目價值、時間節(jié)點、項目進展情況、完成效果與質(zhì)量進行全研發(fā)周期管理，完善執(zhí)行項目門控管理(該項工作需要由各項目經(jīng)理及項目管理部門共同開發(fā)完成);

　　4.2 持續(xù)推行新績效考核辦法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關(guān)注技術(shù)研發(fā)人員研發(fā)價值貢獻與項目推進工作，從績效考核中體現(xiàn)以研發(fā)項目成果為導(dǎo)向的科研思想;

　　4.3 建立短中長期聯(lián)動的立體薪酬福利激勵機制并重點關(guān)注短期激勵的結(jié)構(gòu)與效果。

　　5.優(yōu)化要點：

　　☆ 激勵體系：

　　短期：年收入做為短期激勵牽引

　　中期：中期激勵加大福利的享受

　　長期：股權(quán)激勵，變員工為事業(yè)主人

　　☆ 年收入支付方式調(diào)整：

　　調(diào)整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：

　　員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標準收入(即基本月收入總額+達標員工項目獎)達到市場薪酬水平的中高分位。

　　月收入=基本工資+研發(fā)津貼+月度項目獎

　　年終獎分配=年度預(yù)留工資+特別加獎+項目獎

　　☆ 項目獎計算方法為：

　　依據(jù)組織研發(fā)項目完成情況，給予研發(fā)項目總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發(fā)放比例與年終發(fā)放比例，各項目經(jīng)理(人力資源部門配合)依據(jù)規(guī)則將總獎金分配給員工。

　　☆ 月付比例調(diào)整：

　　年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現(xiàn)有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時段的需要。

　　薪酬管理工作經(jīng)驗

　　人才測評技術(shù)滯后，崗位價值不能合理確定

　　目前各種測評軟件充斥市場，缺少權(quán)威性認證機構(gòu)，專業(yè)測評人才難以尋覓，國內(nèi)的人才測評從業(yè)人員中，部分是學者或研究人員兼做人才測評，部分是長年從事人力資源管理工作轉(zhuǎn)做人事測評。

　　薪酬缺乏透明性和激勵性

　　薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業(yè)采用保密的薪酬制度，既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。

　　忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一

　　廣義的薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，內(nèi)在薪酬則是指人們從工作本身中得到的.滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源�，F(xiàn)代企業(yè)普遍重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”，尤其是我國，“官本位”意識濃厚，造成各級管理崗位成為員工的生涯發(fā)展目標。這種單一的“官本位”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制。

　　職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，缺少市場競爭機制，缺少長期激勵機制

　　當前，職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，市場選聘經(jīng)營者的機制無法建立，經(jīng)營者的薪酬也很難與市場水平接軌，導(dǎo)致經(jīng)營者為了滿足自身利益，往往通過以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。另外，對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在其在位時的薪酬水平提升上，忽視了對經(jīng)營者退位之后的考慮，退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”。

　　合理確定員工的總體報酬，在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

　　人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。

　　合理設(shè)立薪酬結(jié)構(gòu)，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

　　首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)從分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部，應(yīng)在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎(chǔ)上，制定本企業(yè)的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。其次重視對團隊和精英骨干的獎勵，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團隊獎勵，可以防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進團隊成員之間相互合作。

　　充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

　　企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高;在文化方面，高學歷的人一般注重自我價值的實現(xiàn)，看重的是精神方面的滿足，而學歷較低的人則注重基本需求的滿足。

　　企業(yè)應(yīng)及時發(fā)放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

　　實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式

　　績效考核的目的是提高整體績效水平，要達到這個目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，并對其進行本地化，在設(shè)計考核指標時應(yīng)遵循具體、可衡量、可達成的原則，合理設(shè)計績效考核指標體系。

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