什么是薪酬管理

　　導語：薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。

　　什么是薪酬管理?

　　薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。

　　薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。

　　薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計;薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

　　薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。

　　薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。

　　薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　一、薪酬管理目標

　　薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。

　　(1)效率目標

　　效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。

　　(2)公平目標

　　公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

　　分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

　　員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻;外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同。

　　過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。

　　機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

　　(3)合法目標

　　合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規(guī)定。

　　二、薪酬模式

　　1、以職位為基礎的薪酬模式

　　崗位薪酬模式即通過對崗位的職責、勞動強度、勞動條件等因素的測評，按崗位相對價值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。公司通常會成立專門的崗位測評小組或聘請咨詢公司來對內部的所有崗位進行評估，得出每個崗位的薪點，并按薪點數(shù)的大小對崗位進行排序、歸類，形成崗位工資等級體系。很多企業(yè)采用職務工資制度，它實際上是崗位工資的一種特殊形式。因為在對崗位進行測評的因素中，崗位職責是決定性的，而職務體系則在很大程度上反映了崗位職責的.大小。通過職務等級的劃分，對崗位進行了粗線條的劃分。職務工資模式大體上反映了不同職務等級的員工為公司創(chuàng)造的相對價值的不同，但對于同一職務級別不同崗位的員工所做的貢獻沒有明確劃分。

　　2、以能力為基礎的薪酬模式

　　能力薪酬是指企業(yè)根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分;員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤;其設計的假設前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認識到高能力會取得高績效;薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高;管理者關注的是員工能力價值的增值。以能力為基礎的薪酬模式的能力不是一般意義上的能力，而是能夠預測的優(yōu)秀績效的特定能力組合的，是建立在比技能薪酬體系更為廣泛的知識、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上薪酬上的基礎薪酬體系。這種能力的薪酬體系特別適合高新技術企業(yè)和知識型企業(yè)，符合企業(yè)建立學習型組織的要求[4] 。

　　3、以績效為基礎的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式假設，靜態(tài)崗位職責的履行必然會帶來好的結果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據環(huán)境變化主動設定目標，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強調做正確的事，要結果，而不是過程。因此，通過對員工的任務完成情況、工作行為、態(tài)度等一系列的考核指標評價來確定其薪酬。伯特咨詢認為，其依據可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據，要看崗位的性質�？偲饋碚f，要考慮多個績效結果。績效付酬導向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現(xiàn)目標會竭盡全能，力求創(chuàng)新，“有效"是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出�；�于績效的薪酬體系在企業(yè)被普遍使用，尤其是市場化程度比較高、競爭比較激烈的行業(yè)，這種薪酬模式更為適用。

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