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產(chǎn)品生命周期成本如何管理
在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，企業(yè)可基于此理論進行戰(zhàn)略成本管理。以下是小編整理的產(chǎn)品生命周期成本如何管理，希望對大家有所幫助。
產(chǎn)品生命周期成本如何管理
1.普通生產(chǎn)經(jīng)營成本。
這類環(huán)境成本是指在生產(chǎn)過程中與產(chǎn)品直接有關(guān)的成本。包括直接材料、直接人工、能源成本、廠房設(shè)備成本等。包括為保護環(huán)境而發(fā)生的生產(chǎn)工藝支出，建造環(huán)保設(shè)施支出等。
2.受規(guī)章約束的成本。
這類環(huán)境成本是指由于遵循政府環(huán)境法規(guī)而發(fā)生的支出。包括排污費、檢測監(jiān)控污染情況的成本，因違反環(huán)境法規(guī)而繳納的罰款，向政府機構(gòu)通過廢棄物排放情況的成本等。
3.或有負債成本(潛在成本)。
指已對環(huán)境造成污染或損害，而按法律規(guī)定在將來發(fā)生的某種支出。包括由于環(huán)境污染嚴(yán)重而尚未治理，國家極有可能對企業(yè)處以的罰款，企業(yè)因污染對周圍單位或個人的人身或財產(chǎn)造成損害而招致可能的賠付等。、
可分為四個步驟：
(1)確定控制標(biāo)準(zhǔn)，即確定評定工作績效的尺度。管理者應(yīng)以計劃為基礎(chǔ)，制定出控制工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統(tǒng)采集實際工作的數(shù)據(jù)(與已制定的控制標(biāo)準(zhǔn)中所對應(yīng)的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質(zhì)量問題，做到信息的準(zhǔn)確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結(jié)果，即將實際工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行對照，找出偏差并分析其發(fā)生的原因，為進一步采取管理行動作好準(zhǔn)備。這是控制中最需理智分析的環(huán)節(jié)，是否要進一步采取管理行動就取決于此。若分析結(jié)果表明沒有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)采取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要么改進工作績效，要么修訂標(biāo)準(zhǔn)。
產(chǎn)品生命周期成本管理
(一)目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導(dǎo)向，在產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。目標(biāo)成本是在產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備前下達給技術(shù)、生產(chǎn)等職能部門的產(chǎn)品成本控制目標(biāo)，即產(chǎn)品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金后所能允許發(fā)生成本的最大限額。
第一，產(chǎn)品規(guī)劃階段。
由企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)委員會對市場的產(chǎn)品需求狀況和消費傾向等問題進行調(diào)研。第二，產(chǎn)品設(shè)計階段。在此階段，目標(biāo)成本法強調(diào)價值工程法的運用。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設(shè)計出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。
第三，試生產(chǎn)階段。
在試生產(chǎn)階段一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本要求，就得重新返回設(shè)計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標(biāo)成本達到的前提下，才能進入最后的生產(chǎn)。最后，生產(chǎn)階段。進人生產(chǎn)階段后，目標(biāo)成本法轉(zhuǎn)向成本維持，保證正常的生產(chǎn)條件，維持既定的水平成本。
(二)作業(yè)成本管理作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計算法或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計算方法，是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本計算方法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產(chǎn)品(服務(wù))消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品(服務(wù))成本更準(zhǔn)確真實。作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。
(三)責(zé)任成本控制責(zé)任成本是指特定的責(zé)任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔(dān)的責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的各種耗費。從實質(zhì)上來說，責(zé)任成本制度是企業(yè)內(nèi)部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織系統(tǒng)，建立責(zé)任成本中心，按成本責(zé)任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經(jīng)濟責(zé)任落實到各部門、各單位和具體執(zhí)行人。
責(zé)任成本控制主要包括下列內(nèi)容：
(1)建立責(zé)任中心。實行責(zé)任成本制度，要求企業(yè)根據(jù)其組織結(jié)構(gòu)特點按照分工明確、權(quán)責(zé)分明、業(yè)績易辨的原則，合理劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心可從不同角度劃分，西方責(zé)任會計中劃分的責(zé)任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責(zé)任會計理論對責(zé)任單位也有不同的劃分形式，從責(zé)任會計核算與控制內(nèi)容劃分，可將責(zé)任單位分為成本費用責(zé)任單位、利潤責(zé)任單位、成本資金責(zé)任單位和收入資金占用單位。
(2)建立內(nèi)部結(jié)算制度。內(nèi)部結(jié)算是指在企業(yè)內(nèi)部模擬銀行結(jié)算方式，對各責(zé)任單位的經(jīng)濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)確定合理的內(nèi)部價格，為各責(zé)任中心考核提供依據(jù)。建立內(nèi)部結(jié)算制度的關(guān)鍵是制定內(nèi)部結(jié)算價格和選擇內(nèi)部結(jié)算方式。
(3)編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是企業(yè)總預(yù)算在各個責(zé)任中心進行合理劃分而編制的預(yù)算。作為責(zé)任會計的重要環(huán)節(jié)，責(zé)任預(yù)算具有重要作用，它是控制企業(yè)及各責(zé)任單位活動的標(biāo)準(zhǔn)，是考評各責(zé)任單位業(yè)績的依據(jù)，也是提高企業(yè)管理水平的手段。
(4)進行責(zé)任控制。責(zé)任控制是責(zé)任會計的重要內(nèi)容之一，是以各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)為基礎(chǔ)，以責(zé)任預(yù)算為依據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收入、成本、利潤、資金預(yù)算執(zhí)行情況進行控制。各責(zé)任中心應(yīng)實行自上而下的控制，各責(zé)任中心也應(yīng)加強自我控制。
(5)建立健全責(zé)任成本核算制度。為了及時報告責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，分析實際與預(yù)算的差異，企業(yè)應(yīng)建立健全一套完整的責(zé)任成本核算制度。
(6)進行責(zé)任考核。可以根據(jù)責(zé)任中心的業(yè)績報告，分析與其責(zé)任預(yù)算的差異，并查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結(jié)成功的經(jīng)驗，查找存在的缺陷，為下一期預(yù)算編制提供參考資料。責(zé)任成本考核應(yīng)公平合理，不但能激勵各責(zé)任中心的積極性，也能通過適當(dāng)?shù)膽土P約束和控制不當(dāng)行為，以實現(xiàn)責(zé)任中心權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。
產(chǎn)品生命周期下的戰(zhàn)略成本管理
一、導(dǎo)入期
導(dǎo)入期指產(chǎn)品從設(shè)計投產(chǎn)直到投入市場進入測試階段。在這一階段，大多數(shù)消費者還處在等待和觀望的狀態(tài)，產(chǎn)品消費者大都是追求新奇的顧客，所以產(chǎn)品的銷量基本都會很低，促銷費用大，利潤低甚至可能為負。
產(chǎn)品處于導(dǎo)入期的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”�；谶@一戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)加大研究開發(fā)與技術(shù)改進的投資，提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量。
二、成長期
當(dāng)產(chǎn)品進入引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。成長期是指產(chǎn)品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住腳并且打開了銷路。在這一階段，產(chǎn)品的需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者隨著市場擴大而不斷涌入，開始爭奪人才和資源。
在此階段，產(chǎn)品的利潤是最高的，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)爭取最大的市場份額，并堅持到成熟期的到來。在成本管理上，應(yīng)將大部分的成本投入到市場營銷上，這時是改善產(chǎn)品形象和質(zhì)量形象的好時機。
三、成熟期
成熟期是指產(chǎn)品走入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進入市場銷售，經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和。此時，產(chǎn)品普及并日趨標(biāo)準(zhǔn)化，成本低而產(chǎn)量大。市場上的競爭者之間甚至開始出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。
在成熟期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以鞏固市場份額的同時提高投資報酬率為戰(zhàn)略目標(biāo)。在成本管理上，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間。
四、衰退期
當(dāng)產(chǎn)品不能適應(yīng)市場需求時，產(chǎn)品也就進入了衰退期。在此階段，消費者對產(chǎn)品的性價比要求很高，市場供大于求，產(chǎn)品毛利很低。企業(yè)只能采取防御戰(zhàn)略，以獲取最后的現(xiàn)金流。在此階段，應(yīng)盡量控制成本，減少不必要的開支。
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