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企業(yè)風險管理戰(zhàn)略
導語：企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中,由于經(jīng)營環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身內(nèi)部管理組織的復雜性所帶來的各種不同的風險因素,必將影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性,為了保證實現(xiàn)企業(yè)預期目標,采取相應的戰(zhàn)略風險管理措施顯得非常有必要。
企業(yè)風險管理戰(zhàn)略
以往對企業(yè)經(jīng)營風險的認識主要集中在財務風險、決策風險和純風險上,或者局限于業(yè)務運營風險和職能策略風險,前者主要是一種靜態(tài)的分析方式,后者則主要是從具體競爭戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)風險。這些以局部、靜態(tài)、單一的風險識別方式并不能從總體上把握企業(yè)風險內(nèi)涵。20世紀90年代初期,戰(zhàn)略管理學者從戰(zhàn)略管理的視角提出了戰(zhàn)略風險的概念,以動態(tài)、權變的觀點考慮企業(yè)經(jīng)營風險問題,由于其新穎的風險識別方式而受到管理學者重視,形成了以戰(zhàn)略風險為切入點的企業(yè)風險研究領域。
一、戰(zhàn)略風險管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略風險管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現(xiàn)于Miller,Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風險管理架構》中。對戰(zhàn)略風險概念的定義目前學術界尚存在分歧,但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風險字面的基本涵義。風險的基本定義是損失的不確定性,戰(zhàn)略風險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
一般來說,戰(zhàn)略風險主要是作為戰(zhàn)略性風險(strategic risk)而不是戰(zhàn)略的風險(risk of the strategy),基本競爭戰(zhàn)略風險、多元化風險、兼并風險等可視為戰(zhàn)略風險的一個側面而不是戰(zhàn)略風險的核心內(nèi)容。
在早期的戰(zhàn)略管理文獻中,戰(zhàn)略風險概念主要借鑒于財務理論和決策理論,以業(yè)務結果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預期變化來定義,這與經(jīng)濟和金融管理領域以財務績效指標(如ROA、ROE)的變化作為風險(如標準差風險)基本一致。
第二類觀點主要以期望效用理論為基礎,強調(diào)戰(zhàn)略風險的主觀感受性和主觀損失性特征,認為戰(zhàn)略風險是沒有達到期望收益或戰(zhàn)略結果偏離期望值的程度,以目標之下的結果而不是具體業(yè)績的變化來定義風險。
第三類觀點則從競爭的角度出發(fā),認為戰(zhàn)略風險是競爭態(tài)勢的變動,并用相對業(yè)績來衡量風險。
二、戰(zhàn)略風險管理的重要性
企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的'重要性表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)是進行資本運營的需要
主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計,兼并收購的成功率還不到50%,存在著較大風險。上世紀90年代中期,三九集團便通過兼并開始多元化經(jīng)營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中,首次提出進入“500強”理想。當時三九已經(jīng)完成了以低成本戰(zhàn)略為主題的第一輪擴張,依靠政策開始大規(guī)模兼并,先后收購的企業(yè)近50家。然而,在多元化戰(zhàn)略實施過程,由于戰(zhàn)略風險管理缺失,在非藥業(yè)領域的擴張結果幾乎無一成功,還造成了巨額損失。這是一個失敗的經(jīng)典案例,盲目地兼并、收購,沒有規(guī)避或轉移其中的戰(zhàn)略風險,兼并收購的目的是想做大做強,現(xiàn)在反而把自己拖垮了。
(二)是企業(yè)應對外部環(huán)境不斷變化的需要
企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結為3C的變化,第一個C,顧客(customer)的變化,顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個C,競爭(compete)的變化,競爭頻率加快、競爭的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè),小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè);第三個C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰(zhàn)略風險管理很值得注意的。
(三)是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要
通用公司為什么永遠不落伍?因為80年代初杰克.韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了,每一個產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部,客觀、主觀,現(xiàn)在、將來等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場環(huán)境下,盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術,并在營銷上付出了巨大努力,但有時還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風險管理則能將威脅變成機遇。
三、戰(zhàn)略風險管理應對策略
為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率, 降低其損失程度并有效地對風險加以利用,依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標,可以采取不同的戰(zhàn)略風險管理策略:
(一)戰(zhàn)略風險管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以降低戰(zhàn)略風險損失,比如加強內(nèi)部控制和監(jiān)督以減少風險發(fā)生的可能性。該策略相對比較積極,對企業(yè)不愿放棄也不愿轉移的戰(zhàn)略風險,通過降低其損失發(fā)生的概率,縮小其損失的程度最終達到控制目的。
(二)戰(zhàn)略風險管理的轉移策略
戰(zhàn)略風險轉移是以付出一定的經(jīng)濟成本如保險費和利息等,采取某種方式如:參加保險、信用擔保等,將風險損失轉嫁給他人,以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。
(三)戰(zhàn)略風險管理的回避策略
回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險來避免損失的可能性。該策略最為消極,其實質(zhì)是通過回避戰(zhàn)略風險源,避免戰(zhàn)略風險可能性。它主要是針對具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰(zhàn)略風險而采用的風險管理策略。
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