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最佳的團(tuán)隊管理模式
導(dǎo)語：因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團(tuán)隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊組成，正如人是由一個個的細(xì)胞組成的一樣。下面是小編為大家?guī)淼淖罴训膱F(tuán)隊管理模式，歡迎閱讀！
最佳的團(tuán)隊管理模式 1
領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
1、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)
這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
2、資源式領(lǐng)導(dǎo)
資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的.利益壓制個人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團(tuán)隊成員，從而會無所作為，加上團(tuán)隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。
與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
員工的成長過程分為四個階段：
第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，
第二階段為“有信心，沒能力”，
第三階段為“沒把握，有能力”，
第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”。
但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。
當(dāng)員工在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。
當(dāng)員工在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。
當(dāng)員工在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。
如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會長留于此公司，因為他會覺得沒有機(jī)會成長。
情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn)，在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強。
最佳的團(tuán)隊管理模式 2
團(tuán)隊管理的三大核心：有共識、有凝聚力、有戰(zhàn)斗力。
如何讓團(tuán)隊具有共識？
1、企業(yè)文化：組建團(tuán)隊或者有新人加入的時候，管理者一定要讓其了解企業(yè)文化，適應(yīng)企業(yè)的氛圍。不接受企業(yè)文化的人很難融入團(tuán)隊，因為沒有一致性的思想。當(dāng)其沒有認(rèn)同感與歸屬感的時候，很大可能待不久。而且企業(yè)文化具有導(dǎo)向作用，讓員工自覺地按照企業(yè)要求去做事，知道什么能做什么不能做，規(guī)范行為。
2、共同目標(biāo)：大雁南飛，如何做到一只都不掉隊？就是因為他們有共同的目標(biāo)，且緊跟著領(lǐng)頭的大雁。一心不可二用，團(tuán)隊也是一樣，當(dāng)內(nèi)部出現(xiàn)分歧時，先按下暫停鍵，緊急解決分歧，統(tǒng)一意見。管理者要明白力的守恒，如何能將力的作用最大化，而不是互相抵消。
3、規(guī)則認(rèn)同：企業(yè)文化是面向公司層面的約束，太過廣泛，精細(xì)化適合團(tuán)隊的規(guī)則，需要管理者與團(tuán)隊成員一同制定，因材施教才能激發(fā)更大的內(nèi)在動力。一言堂在現(xiàn)在的發(fā)展中顯然不合于時，管理者要尊重成員的意見，不然表面和和氣氣背地陰陽怪氣會嚴(yán)重破壞團(tuán)隊的和諧。
團(tuán)隊如何具有凝聚力？
一人強不是強，再強也是一只羊。團(tuán)隊強，才是強，團(tuán)結(jié)起來就是狼。只有團(tuán)結(jié)才有強大的能量，凝聚在一起才是團(tuán)隊。
1、信任：信任是優(yōu)秀的團(tuán)隊的基礎(chǔ)，沒有彼此相信，再優(yōu)秀的人組成的團(tuán)隊都無法創(chuàng)造大于本身成本的價值。當(dāng)然管理者要做好標(biāo)桿作用，要言行一致、公開透明具有共贏思維。畢竟，有誰愿意為一個只顧著自己利益的管理者工作？又有誰會信任這樣的管理者？
馬云能取得如今的成就，就在于創(chuàng)始團(tuán)隊對他無條件地相信。
2、創(chuàng)建一個包容的團(tuán)隊環(huán)境：階級之間，下級始終對上級有隔閡，管理者首先要做的就是打破隔閡，讓成員有話愿說、有話敢說能對等交流。好意見多數(shù)來自于天馬行空的想象，或是一瞬間的靈感，并不完善。如果大環(huán)境過于嚴(yán)格，會扼殺成員不成熟的想象，也就會錯過最佳的方案雛形。
如何打造團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力？
1、透明公開的獎懲機(jī)制、晉升機(jī)制：沒有規(guī)矩不成方圓，任何團(tuán)隊都要建立適合自己的機(jī)制，并且該機(jī)制是經(jīng)過大家一致性選擇同意的。機(jī)制最大的作用就是“威懾力”，讓團(tuán)隊成員知道底線在哪里，是必要的存在。
2、差異化管理，把工作委派給合適的人：人無完人，沒有人是全能型天才，管理者要做的就是發(fā)掘成員的長處，并放大這個長處，將合適的工作分配給他，這樣才能發(fā)揮最大的價值，取得最要好的成果。
3、賦權(quán)給團(tuán)隊，讓他們有一定的權(quán)限：管理者死死地將權(quán)力捏在手里，只會加大自己的.工作量并降低工作效率。如果每一個成員進(jìn)行下一步都需通過管理者的肯定，其中浪費的時間是很難估量的。管理者不需要微觀把控，賦予成員一定的自主權(quán)，只需進(jìn)行大方向的掌握，對最后結(jié)果呈現(xiàn)要求。團(tuán)隊成長的速度一定是令人驚喜，并且具有很強的戰(zhàn)斗力。馴養(yǎng)的野獸徒有其表，它們喪失了最寶貴的野性，而大草原的雄獅才是真正的王者。
提升員工的進(jìn)取精神，促使員工不斷改進(jìn)工作，分析問題，和研發(fā)新型工作模式。最終考驗的就是管理者的用人能力。
4、能力提升，成為強有力的決策者：雄獅不會聽令于綿陽，想成為雄獅的領(lǐng)航者自己必須具備能是他們信服的能力。管理者的能力越強團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力越高，這是成正比的。
管理者不光要提升個人能力還需提升管理能力，知道道理跟能進(jìn)行實操具有天塹般的差距。優(yōu)秀的管理者懂得模仿成功者的經(jīng)驗，再結(jié)合團(tuán)隊實情打造出自己的管理模式。
《商業(yè)真經(jīng)》為數(shù)十萬中小型企業(yè)打造自己的商業(yè)模式、經(jīng)營模式以及管理模式，由實操中總結(jié)經(jīng)驗并反哺給更多的企業(yè)和團(tuán)隊。
當(dāng)你困于團(tuán)隊，想尋求改變但無從下手時，學(xué)習(xí)是最快速的方式。
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