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如何進行企業(yè)規(guī)范化管理
計劃訂得再好，不執(zhí)行就會變成空話。如何保證計劃得到執(zhí)行，并且達到計劃設想的效果呢?答案只有一句話——認真去做!以下是小編為大家收集的如何進行企業(yè)規(guī)范化管理，歡迎閱讀與收藏。
當然，如果執(zhí)行如此簡單，就不會有前些年執(zhí)行力課程火爆至天的熱鬧，也不會有老板們天天喊叫“我的員工沒有執(zhí)行力”的報怨。要不然，古人就不會感嘆“知易行難”。
筆者一貫主張執(zhí)行力是企業(yè)管理體系的副產(chǎn)品，主張“員工沒有執(zhí)行力是主管沒有領導力”。一個權責不明的企業(yè)，員工不可能有執(zhí)行力;一個流程混亂的企業(yè)，員工不可能有執(zhí)行力;同樣，一個計劃不清的企業(yè)，員工也不會有執(zhí)行力。因此，筆者談“執(zhí)行”的前提是企業(yè)管理體系健全，至少權責明確、流程簡潔、計劃清晰。
確保計劃落地，企業(yè)主管和下屬員工應該做好以下幾條：
一、員工按計劃推進工作
按計劃推進工作就是做事。計劃做得好，做事就順暢。如果計劃做到“任務明確、目標清晰、措施具體、時間合理”，員工按部就班推進，執(zhí)行起來就能有條不紊。執(zhí)行結(jié)果好壞也可以反過來檢驗計劃制訂好壞。如果執(zhí)行力最強的員工也無法按計劃完成任務，就說明計劃制訂有問題;如果計劃合理可行，員工不能按計劃完成，則說明所用非人。
二、主管按關鍵節(jié)點檢查
員工按計劃做事，如果沒有意外，主管可以袖手旁觀，但不可以放任自流。主管需要把控計劃進度，把控方式有：在上下班時了解情況，在員工每天每周的小結(jié)中了解進度，或在計劃進行到某個階段親臨現(xiàn)場了解情況，詢問下屬工作是否正常、是否需要幫助。尤其是工作的關鍵節(jié)點，既要事先預防、又要跟蹤檢查，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，把服務和關懷送到員工身邊。
三、員工發(fā)現(xiàn)問題及時上報
常言說“計劃趕不上變化”，就是指在執(zhí)行過程出現(xiàn)了預想不到的情況或困難，也就是說問題不在計劃之內(nèi)，員工感到束手無策。遇到這種情況，下屬員工要第一時間報告上級主管。企業(yè)必須有問題反饋通道或制度設計，不能讓員工無處反映問題，更不能讓員工害怕反映問題。發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題，出現(xiàn)問題并不斷解決問題是企業(yè)管理的常態(tài)。
四、主管發(fā)現(xiàn)偏差立即糾正
下屬員工反映的問題，上級主管要第一時間解決。下屬員工沒有反映的問題，主管在跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)偏差也要積極解決。比如說員工對計劃理解有誤，員工自行降低任務標準，或者執(zhí)行中缺少資源等等，雖然員工本人沒有發(fā)現(xiàn)或沒有反映，但是主管在跟蹤時發(fā)現(xiàn)了，一定要立即糾正，不能等到出現(xiàn)不良后果才去糾正。
五、出現(xiàn)特殊情況調(diào)整計劃
通常訂了計劃就要執(zhí)行，但是并不排除這樣的可能：出現(xiàn)了不可抗力的外界因素，或者內(nèi)部資源不具備如資金不到位等，導致計劃確實不能執(zhí)行，這時候就要主動調(diào)整計劃。不管是下屬員工提出也好，還是上級主管提出也罷，遇到此類變化，調(diào)整計劃才是明智選擇。
六、善于總結(jié)工作經(jīng)驗教訓
在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，在工作中積累經(jīng)驗，是員工成長的不二法門。任何計劃制訂之后，不論達成與否，都要進行分析總結(jié)。是經(jīng)驗可以提高效率，是教訓可以防止下次再犯。善于總結(jié)的人，總結(jié)隨時都可進行。一件事終了，可以小結(jié);每日結(jié)束，可以小結(jié);每周應該小結(jié)，每月必須總結(jié)。分類提高效率，歸納提高能力。經(jīng)�？偨Y(jié)計劃達成情況，對提高執(zhí)行力大有裨益。
我們雖然不能說執(zhí)行是企業(yè)工作的全部，但至少可以說執(zhí)行是企業(yè)工作的重心。執(zhí)行是把戰(zhàn)略變成績效的唯一手段。企業(yè)定戰(zhàn)略不一定時時發(fā)生，企業(yè)執(zhí)行卻無時無刻不在。抓不好執(zhí)行，戰(zhàn)略就是漂浮在空中的云，不能落地為雨，滋潤禾苗;抓不好執(zhí)行，計劃就會由紙上的空話演變成美麗的謊言;抓不好執(zhí)行，流程就是懸在空中的橋，沒有車輛可以從上通行。由此推之，說執(zhí)行力就是企業(yè)的生命力似不為過!
拓展：企業(yè)管理者激勵員工的技巧
啟發(fā)而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵。考核的內(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現(xiàn)實表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事。;
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設備等高技術產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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