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管理三類員工需要用點(diǎn)手腕
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，都至少有三類人：拍馬屁的，干實(shí)事的，堵漏洞的。不管是政府機(jī)關(guān)，公司企業(yè)，還是高等學(xué)府，概莫能外。第一類人是“馬屁精”(英文叫Yes Man)，走上層路線，專門圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，而且專說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的話，給領(lǐng)導(dǎo)敲鑼打鼓唱贊歌;第二類人是“實(shí)干家”，埋頭干活，低調(diào)做事，試圖以技術(shù)和業(yè)績(jī)服人，算是走群眾路線;第三類人是“救火隊(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)有不干凈的事，單位有麻煩的事，都交給這類人去處理，最后這類人還可能成為替罪羊。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理三類員工需要用點(diǎn)手腕的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。覺(jué)得有用的朋友可以分享給更多人哦!
這樣分類當(dāng)然有點(diǎn)極端，但每個(gè)員工都可以看作是三類人的組合，不過(guò)有的人第一類成份更多，有的人第二類成份更多。當(dāng)然也有極少數(shù)天才型員工，既不屑于溜須拍馬，又不愿低調(diào)做事，更不會(huì)做替罪羊，只好自己去創(chuàng)業(yè)，比如蘋果公司的喬布斯。
對(duì)于普通群眾來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)人都討厭?cǎi)R屁精，但很少人愿意做默默無(wú)聞的實(shí)干家，更不愿意做倒霉的救火隊(duì)。這個(gè)沖突的觀念本身就說(shuō)明，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的職場(chǎng)上，馬屁精其實(shí)是有市場(chǎng)的。
在西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)中，唐僧的三個(gè)徒弟差不多就是這三類人。孫悟空當(dāng)然干實(shí)事，但一旦唐僧遇到麻煩了，哪怕他多次負(fù)氣出走，最后還是承擔(dān)了救火隊(duì)的角色。豬八戒是標(biāo)準(zhǔn)的馬屁精，幾乎從不干實(shí)事，更不堵漏洞。沙僧本領(lǐng)不濟(jì)，堵不了漏洞，只能算實(shí)干家。
豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的，他基本上就是一個(gè)溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。
例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是變成一個(gè)婦女來(lái)引誘唐僧。孫悟空憑借火眼金睛認(rèn)出了妖精的本來(lái)面目，對(duì)妖精痛下殺手。唐僧當(dāng)然不信，豬八戒干什么呢?他一邊順著唐僧的心思說(shuō)這就是個(gè)農(nóng)婦，一邊說(shuō)孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡(jiǎn)單一句話，既拍了唐僧的馬屁(印證了領(lǐng)導(dǎo)的“英明”)，又挑撥了唐僧和孫悟空的關(guān)系，可謂“一箭雙雕”，真毒!
我不想對(duì)任何人進(jìn)行道德鞭撻，因?yàn)檫@不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的責(zé)任。我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，既然一個(gè)團(tuán)隊(duì)中幾乎總存在豬八戒這樣的馬屁精，從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)總體利益的角度出發(fā)，應(yīng)該如何管理豬八戒這樣的員工呢?
我討厭“厚黑學(xué)”，因此絕對(duì)不會(huì)從陰謀或陽(yáng)謀的角度來(lái)討論如何利用豬八戒這類人，來(lái)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制。作為經(jīng)濟(jì)學(xué)者，我們討論問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)始終是社會(huì)福利最大化，在這里就是團(tuán)隊(duì)總體利益最大化。
我將利用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的高級(jí)理論表明，像豬八戒這樣的馬屁精，在一定程度上能夠提高員工的努力水平，但同時(shí)會(huì)帶來(lái)一些低效率。馬屁精會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，也會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。
馬屁精是怎么產(chǎn)生的?
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果領(lǐng)導(dǎo)(上司/上級(jí))和員工(下屬/下級(jí))之間是信息對(duì)稱的，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)只需要實(shí)干家，而且只有實(shí)干家能夠幸存。既然員工不能在領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下隱藏自己的信息，也不能在領(lǐng)導(dǎo)面前隱藏自己的行動(dòng)，就不會(huì)有所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，也就不需要什么激勵(lì)機(jī)制了。
但事實(shí)上，所有的組織都存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，無(wú)非程度多寡而已。如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工所掌握的信息不是很確定，或者對(duì)于員工偷懶難以監(jiān)督，從最大化團(tuán)隊(duì)總體利益的角度出發(fā)，應(yīng)該如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制呢?
標(biāo)準(zhǔn)的契約理論告訴我們，在信息不對(duì)稱的條件下應(yīng)該實(shí)行客觀績(jī)效考核制。就是將績(jī)效分解成客觀上可度量的各類指標(biāo)，然后根據(jù)指標(biāo)的完成情況來(lái)支付下屬的報(bào)酬，這樣會(huì)引導(dǎo)員工說(shuō)真話和不偷懶。但客觀績(jī)效考核制有三個(gè)弊端：
1、一些指標(biāo)無(wú)法量化。
例如，下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠(chéng)度，這純粹是一個(gè)主觀評(píng)價(jià)的問(wèn)題。但忠誠(chéng)度顯然非常重要，這就是一個(gè)“站隊(duì)”問(wèn)題。特別是對(duì)于高級(jí)干部而言，站錯(cuò)了隊(duì)比什么問(wèn)題都嚴(yán)重。
2、一些指標(biāo)存在干擾。
假如一個(gè)員工在夏季的空調(diào)銷量多，在秋季的空調(diào)銷量少，你能說(shuō)這個(gè)員工在夏天比在秋天更努力嗎?因?yàn)殇N量是受天氣影響，所以這個(gè)員工在夏季可能更加偷懶。可見，有時(shí)“眼見未必為實(shí)”。
3、一些指標(biāo)存在滯后性。
比如，一個(gè)員工銷售新產(chǎn)品，另一個(gè)員工銷售老產(chǎn)品。銷售新產(chǎn)品的員工要花費(fèi)很多時(shí)間做宣傳，跟蹤客戶評(píng)價(jià)，可能這些努力要在長(zhǎng)期中才能體現(xiàn)在銷量上。而銷售老產(chǎn)品的員工很快就可以出業(yè)績(jī)。如果在短期內(nèi)將業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，那么就沒(méi)有人愿意銷售新產(chǎn)品了。
當(dāng)客觀績(jī)效考核不適用時(shí)，一些組織的領(lǐng)導(dǎo)就只能使用主觀績(jī)效考核。通常的情況是，領(lǐng)導(dǎo)讓員工去挑選一個(gè)項(xiàng)目，或者評(píng)價(jià)一個(gè)下屬。首先，員工經(jīng)過(guò)努力，會(huì)獲得一些關(guān)于項(xiàng)目或下屬的信息。其次，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)這項(xiàng)任務(wù)形成自己的評(píng)價(jià)。最后，領(lǐng)導(dǎo)聽取員工的匯報(bào)。
如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)比較一致，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力不錯(cuò);如果員工的評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)大相徑庭，那么領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為員工能力很差。在這種情況下，員工會(huì)怎么辦呢?既然領(lǐng)導(dǎo)與自己的觀念差異決定了對(duì)自己的能力判斷和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，那么員工肯定會(huì)揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)想說(shuō)的話，做領(lǐng)導(dǎo)讓做的事。一句話，“領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)就是自己的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的看法就是自己的看法”。
于是，在主觀績(jī)效考核制下，馬屁精應(yīng)聲而出了!有些單位雖然沒(méi)有明確實(shí)行主觀績(jī)效考核制，但是存在明顯的一把手“一言堂”。沒(méi)有權(quán)力的制衡，一把手很可能會(huì)憑主觀印象來(lái)決定下屬的命運(yùn)，在這種情況下馬屁精同樣會(huì)成批涌現(xiàn)。
且慢對(duì)馬屁精進(jìn)行道德指摘，在主觀績(jī)效考核制下，都是制度惹的禍。在現(xiàn)實(shí)生活中，作為員工，為了獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定，甚至是為了生存，除了迎合領(lǐng)導(dǎo)的口味還有別的選擇嗎?作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)客觀績(jī)效考核制不起作用時(shí)，有時(shí)只能使用主觀績(jī)效考核制。而使用主觀績(jī)效考核制必然會(huì)產(chǎn)生一批馬屁精，這就是制度的代價(jià)。因此，從理論上講，存在一個(gè)馬屁精均衡：當(dāng)客觀績(jī)效考核制帶來(lái)的壞處超過(guò)主觀績(jī)效考核制時(shí)，一個(gè)組織必須容忍一定程度的馬屁精存在。
如何管理馬屁精?
馬屁精的存在當(dāng)然不是絕對(duì)的壞事，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)如何管理馬屁精。假設(shè)為了獲取一個(gè)項(xiàng)目的信息，員工必須付出一定的努力，再假設(shè)員工并不完全清楚領(lǐng)導(dǎo)的偏好，而領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法推斷員工的真實(shí)信息。在主觀績(jī)效考核制下，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的偏好，員工必須努力去收集項(xiàng)目的信息以便支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，這是馬屁精在組織中的正面作用。
注意，我這里說(shuō)的正面作用是指員工愿意努力去干事，而不是員工拍馬屁給領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人帶來(lái)的效用。必須承認(rèn)，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的判斷是對(duì)的，而員工提供了支持領(lǐng)導(dǎo)判斷的信息，這本身對(duì)提高團(tuán)隊(duì)的總體利益是有幫助的。但馬屁精也有負(fù)面作用。
因?yàn)閱T工一味迎合領(lǐng)導(dǎo)，完全沒(méi)有自己的獨(dú)立判斷，所以即便領(lǐng)導(dǎo)的判斷是錯(cuò)的，員工也不會(huì)糾正。這就意味著員工在撒謊，沒(méi)有提供客觀真實(shí)的情報(bào)。好大喜功、政績(jī)工程有時(shí)就是這么出現(xiàn)的。概括一下，馬屁精的存在一方面會(huì)引導(dǎo)員工更努力，另一方面會(huì)引導(dǎo)員工說(shuō)假話，這就是一個(gè)權(quán)衡取舍。
現(xiàn)在的問(wèn)題是，作為領(lǐng)導(dǎo)或者管理者，什么時(shí)候應(yīng)該使用馬屁精呢?換言之，應(yīng)該如何把握使用馬屁精的度呢?
經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則永遠(yuǎn)都是，“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”。如果對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，引導(dǎo)努力比引導(dǎo)說(shuō)真話更重要，那么就應(yīng)該多用主觀績(jī)效考核，多用馬屁精;反之，如果組織更需要獲取真實(shí)信息，那么就應(yīng)該少用主觀績(jī)效考核制，馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關(guān)，因此應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展階段來(lái)確定對(duì)馬屁精的使用程度。
如果一個(gè)組織處于創(chuàng)業(yè)極端，并不需要多少馬屁精，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何遏制馬屁精的出現(xiàn)呢?解決問(wèn)題要從制度入手，我稱之為“從制度中來(lái)，到制度中去”。馬屁精的產(chǎn)生土壤是主觀績(jī)效考核制。因此，如果一個(gè)組織想減少馬屁精，只需要改革考核方式。那么這是否意味著要從主觀績(jī)效考核制走到另一個(gè)極端客觀績(jī)效考核制呢?不是，還有一條中間道路——固定工資制。
如果一個(gè)員工的努力水平與工資無(wú)關(guān)，那么他的確可能不夠努力，但是他也失去了說(shuō)謊話的動(dòng)力。當(dāng)員工不必再曲意逢迎上司的偏好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)至少能聽到各種多元化的信息，包括真的和假的，準(zhǔn)確的和不準(zhǔn)確的。這個(gè)結(jié)論與經(jīng)典的激勵(lì)理論是相反的，但卻符合實(shí)際情況。例如，在中國(guó)宋代，有“諫官不得因言獲罪”的制度。
有了這個(gè)制度，諫官就可以暢所欲言，表達(dá)真實(shí)的想法，然后皇帝可以根據(jù)各方面信息做出自己的判斷。試想一下，如果唐太宗因?yàn)槲赫魈峁┝俗约翰幌矚g的建議就廢掉魏征，魏征又怎么能不斷指出唐太宗的過(guò)失呢?
馬屁精的存在還會(huì)影響組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在一個(gè)馬屁精很多的組織里，分權(quán)是沒(méi)有意義的。因?yàn)橄聦?ldquo;不唯實(shí)，只唯上”，所以沒(méi)有辦法根據(jù)自己的情況做出有價(jià)值的決策。相反，為了減少代理成本，應(yīng)該在馬屁精較多的組織里實(shí)行集權(quán)管理。有時(shí)候，多幾個(gè)馬屁精反而比只有一個(gè)馬屁精更好，因?yàn)轳R屁精之間也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)就可能導(dǎo)致信息更加準(zhǔn)確。然后，集權(quán)的上司再綜合各種信息做出決策，這比分權(quán)更有效率。
馬屁精還會(huì)影響組織的創(chuàng)新能力。試想，一堆整天“揣摩上意”的下屬怎么可能有創(chuàng)新性的想法呢?一堆馬屁精聚在一起，最終會(huì)形成一個(gè)最可能接近上司意圖的意見，即他們的意見會(huì)收斂。對(duì)于官僚機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，因?yàn)榉�(wěn)定比創(chuàng)新更重要，所以這不是大問(wèn)題。但是對(duì)于一個(gè)處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)而言，不創(chuàng)新就滅亡。
因此，一個(gè)創(chuàng)新性企業(yè)為了鼓勵(lì)下屬的創(chuàng)新，一定要將這些馬屁精隔離，不讓他們交流。例如，喬布斯在蘋果公司時(shí)，曾經(jīng)讓兩個(gè)小組同時(shí)獨(dú)立地研發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，讓他們之間進(jìn)行研發(fā)競(jìng)賽。這也可以解釋，為什么很多跨國(guó)公司要在世界各地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。
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