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管理者應(yīng)該怎么管理下屬
在一個組織中，總有一些能力和素質(zhì)出眾的員工。作為管理者，如果你的下屬比你更優(yōu)秀、比你更有學(xué)識、比你更專業(yè)，這個時候，很多管理者就會開始慌張了，擔(dān)心管不住下屬。下面是小編為大家收集的管理者應(yīng)該怎么管理下屬相關(guān)資料，希望能夠幫助到大家。
作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
不管過程，只要結(jié)果？
“我不管過程，我要的是結(jié)果！”
“大家要好好干，誰在這個月產(chǎn)量能達到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎金……”
我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？
在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內(nèi)趕到西直門，我會給你50元�！彼静恢牢髦遍T怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢？
當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的�？墒�，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了�？梢姡芾硐到y(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。
主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的�！拔倚枰细竦漠a(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助�！边@是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調(diào)整。”這是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習(xí)慣于分析問題。
流程設(shè)計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)文化倡導(dǎo)保守，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責(zé)越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實強調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變；尤其當(dāng)這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐�，下屬更會無所適從甚至變相抵制。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標(biāo)是建立在完成一項項考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當(dāng)中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的�？扇绻�(dāng)時沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
千萬不要縱容下屬
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們提倡對下屬多寬容、少苛責(zé)，但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養(yǎng)奸。姑息養(yǎng)奸不但不能讓下屬對你服服帖帖，反而會讓你威風(fēng)掃地。
“叱責(zé)”，是上司對下屬的行為。有的下屬在將被叱責(zé)時，會很有技巧地支吾其辭，或者將責(zé)任推到別人身上，然后逃之夭夭。應(yīng)付如此狡猾的下屬，必須嚴(yán)厲地叱責(zé)他。
對于可能產(chǎn)生反抗行為的下屬，你必須使其了解錯處�；蛟S對方會提出辯解，必須靜下心來傾聽，然后在下屬的辯解中發(fā)現(xiàn)他的誤解之處，一旦有夸大其辭、歪曲事實之嫌時，應(yīng)馬上
指出并令其立即改正。完全不聽下屬的辯解是不近人情的行為。預(yù)留一點余地給對方是一種美德。
要想不姑息養(yǎng)奸，就必須學(xué)會叱責(zé)下屬，使他時時注意自己的言行不會過分。
別怕懲一儆百
如果不是一個下屬在你面前為所欲為，而是一群——這時你該怎么辦呢？不妨懲一儆百。在眾人面前批評某位下屬，其他的下屬亦會引以為誡。
當(dāng)場被批評的人，宛如是眾人的代表，并不是一個很討好的角色。在任何團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。領(lǐng)導(dǎo)者通常會在眾人面前批評他，讓其他人心生警惕。但是這個角色絕非每個人皆能勝任，必須選出一個個性適合的。他的個性要開朗樂觀、不鉆牛角尖，并且不會因為一點瑣事而意志動搖，如此方能適合此項任務(wù)。
雖然你只能對自己的下屬批評，但有時你也會遇到必須批評其他單位員工的情況。這不僅越權(quán)而且違反公司的準(zhǔn)則，然而相信亦有例外的情形。
例如某家服裝公司的銷售部主任，平時即對采購部科長的應(yīng)付態(tài)度太過懶散頗為不滿，但由于對方的身份是科長，因此無法當(dāng)面予以指責(zé)。雖然這位主任曾經(jīng)與自己的上司——銷售 部科長討論過，然而由于上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發(fā)部的某位員工因未遵守繳交期限而發(fā)生問題。營業(yè)部主任便借機大聲批評那位犯錯的員工。他特意在采購部科長面前批評。此時采購部科長并未表示任何意見，然而弊端在不久之后便改善了。
首先要懂得轉(zhuǎn)變觀念
成為管理者之前，公司員工往往是拼業(yè)務(wù)技能，自己做事。而成為管理者后，就要學(xué)會拼業(yè)務(wù)整合技能，管理別人做事。
團隊就像一輛車，速度、控制、舒適、安全等多種能力構(gòu)成一個系統(tǒng)。好的團隊管理者就是要學(xué)會在各個方面找到最好的人，有效地整合他們的能力。
所以，如果下屬比管理者的能力強是很正常的事情，管理者要學(xué)會的就是如何管理他們。
肯定下屬的才能
許多人因未能發(fā)揮自己的才能而苦惱。如果你是一個能掌控全局的人，你會知道你應(yīng)該把合適的人放在合適的位置上。當(dāng)你給下屬一個機會，你自然會贏得他們對你的感激和忠誠了。
建立共同的目標(biāo)
有能力的員工必然會帶來優(yōu)秀的業(yè)績，管理者要做的就是統(tǒng)一思想，設(shè)定共同的目標(biāo)。當(dāng)所有有能力的員工都能朝著同一個目標(biāo)前進時，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)就會自然而然地發(fā)生。
當(dāng)員工的目標(biāo)和追求與企業(yè)是一致的時候，那么，能力強的員工往往會為企業(yè)做出巨大的貢獻。
尊重、信任、授權(quán)和控制
對待能力比自己優(yōu)秀的下屬，管理者必須要學(xué)會尊重下屬。如果這個下屬專業(yè)突出，在工作的某些方面有優(yōu)秀的能力，我們也一定要給予足夠的信任和授權(quán)。
同時，作為上級，要把工作大方向控制好。工作授權(quán)是在滿足大方向情況下的授權(quán)，要保證下屬的工作不偏離大方向。當(dāng)然，信任授權(quán)并不意味著做甩手掌柜，而是要注意工作方向是否符合要求，但不要干涉工作的具體細(xì)節(jié)。
學(xué)會展示權(quán)威，為已所用
作為管理者，就需要擁有管理者的權(quán)勢，對待員工，需要用一顆平常心去管理，而不是捧著員工或者擔(dān)憂員工。
管理者可以借一些機會，通過殺雞儆猴的方式來展示你管理者的權(quán)威，讓員工知道你有管理者的氣勢，最后通過重用優(yōu)秀的員工，讓其為你所用。
培養(yǎng)自己的心腹
管理者在職場上，要學(xué)會培養(yǎng)自己的心腹，同時，也要學(xué)會給你的心腹戴緊箍咒，這樣你才是一個優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。管理上很多的錯誤往往也是由于沒有緊箍咒造成的。
職場上，你的下屬比你優(yōu)秀是很正常的事情。作為管理者，你最重要的職責(zé)是你的組織、管理、協(xié)調(diào)和向上溝通的能力，而不是具體的工作的業(yè)績。當(dāng)然，你必須要有一定的做事能力，否則，你無法判斷你下屬做事的方向是否正確。
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