中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)

　　績效管理就是溝通，績效管理的首要目的是完成任務(wù)。下面小編給大家介紹中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)，一起來看看吧!

　　中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)

　　1.   績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)

　　中小企業(yè)在績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問題是，在年底考核時(shí)，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象最主要的原因是績效目標(biāo)的分解存在邏輯問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。換句話說，這些績效目標(biāo)來源于自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。

　　很多中小企業(yè)的績效目標(biāo)設(shè)立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂績效責(zé)任書。而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。更糟糕的是，公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致了“戰(zhàn)略稀釋”。

　　績效管理作為保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這才是關(guān)鍵。

　　2.   混淆了績效考核與績效管理

　　時(shí)至今日，許多中小企業(yè)的管理觀念仍然比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金、升遷、降職的'依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。

　　其實(shí)，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同�？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為�？冃Ч芾硪粋�(gè)完整的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)階段。由此可見，績效考核只是績效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并不是績效管理的全部內(nèi)容。績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。此外，績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統(tǒng)。

　　績效管理是一個(gè)動態(tài)過程，它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會獲得什么樣的結(jié)果和收獲。然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，目標(biāo)能否達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的達(dá)成。因此企業(yè)應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

　　作為管理者，千萬不能在制定目標(biāo)時(shí)當(dāng)甩手掌柜，袖手旁觀，而是要作好咨詢師、教練、后勤主管。績效考核工作的完成還不是績效管理周期的終點(diǎn)。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任力，以便被考核者在新的績效周期中“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　3.   績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

　　設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)分解工具，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)設(shè)置上存在一些偏差。

　　其中最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單，不易進(jìn)行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)通常既包含經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，又包含工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理?xiàng)l線統(tǒng)統(tǒng)裝進(jìn)一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。

　　但事實(shí)上，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃埽�而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

　　此外，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確，具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面，很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

　　4.   忽視員工的參與和溝通

　　在許多中小企業(yè)中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績效管理體系的參與意識不強(qiáng)，認(rèn)為績效管理都是人力資源部的事，其實(shí)不然。

　　人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差�？冃�溝通和績效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，確�？冃�目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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