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騰訊如何用產(chǎn)品思維做人力資源管理
作為產(chǎn)品起家的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊的人力資源管理和其它公司有什么不同？下面是小編為大家?guī)淼尿v訊如何用產(chǎn)品思維做人力資源管理的知識，歡迎閱讀。
第一個故事：從安居計劃談如何挖掘用戶需求
騰訊的經(jīng)營理念是：一切以用戶價值為依歸。做產(chǎn)品首先要了解用戶。HR最重要的用戶是員工，挖掘員工真實需求也是所有HR工作的基礎。奚丹分享的第一個故事是騰訊最有名的福利--安居計劃，看HR是如何挖掘員工的真實需求的。
緣起：數(shù)據(jù)分析揭秘流失率最高的群體
對員工流失情況做數(shù)據(jù)分析是騰訊HR日常重點關注內(nèi)容之一。2012年的結果引起了HR的特別關注：有一個群體流失率非常高，達到普通員工流失率的3倍。這個群體就是畢業(yè)進公司滿3年的畢業(yè)生。大家都知道，優(yōu)秀畢業(yè)生是騰訊人才重要來源，會得到非常好的待遇和大投入的培養(yǎng)資源。畢業(yè)生從進公司到獨當一面，平均需要三年時間。入職3年的畢業(yè)生，正是投入大量資源剛剛培養(yǎng)起來的骨干。從表面的離職原因來看，排前三位的理由有三個：繼續(xù)深造，職業(yè)發(fā)展和家庭原因。真實的員工需求真的是這樣嗎？
調(diào)研：深入訪談追蹤原因
HR團隊針對核心畢業(yè)生做了深入的電話訪談，收集第一手真實的信息，發(fā)現(xiàn)了一個沒想到的關鍵因素：丈母娘。2012年前后剛好是深圳房價快速攀升的階段，雖然騰訊加薪幅度在互聯(lián)網(wǎng)公司里面算比較高，但房價漲幅仍然遠高過這一數(shù)字。畢業(yè)三年又正好到了結婚年齡，很多學生選擇回到家鄉(xiāng)或二線城市，雖然待遇沒有太大變化，但是可以馬上置業(yè)，滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。
解決關鍵問題：安居計劃
了解到真實原因，怎么解決？HR和CFO一起進行了頭腦風暴，發(fā)現(xiàn)了三個關鍵點：第一，基于投資回報和公司薪資增長判斷，這些孩子將來一定可以買得起房子，需要做的只是提前這個周期；第二，如果買房找銀行貸款，以畢業(yè)生的情況貸不了很多錢；第三，騰訊賬上有很多現(xiàn)金，本金和利息成本是騰訊在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于這樣的分析，HR推出了“安居計劃”：公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。這個舉措的效果特別顯著，實施幾年之后再看數(shù)據(jù)，在人才競爭非常激烈的外部環(huán)境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。既對公司保留人才起到重要作用，也為員工帶來實實在在的價值，在員工一生中比較關鍵的時刻起到了幫助。
關鍵啟發(fā)之一：騰訊是第一家推出安居計劃的互聯(lián)網(wǎng)公司，最初推出這一方案正是源于對員工需求的深入挖掘。用產(chǎn)品思維做HR，要從表面現(xiàn)象挖掘根源，找到員工真實需求，才能采取真正有用的措施解決問題。
第二個故事：從企業(yè)文化培訓談讓用戶參與
跟員工切身利益息息相關的事，不是老板拍腦袋，不是靠HR的經(jīng)驗判斷，而是讓員工參與進來。就像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，用戶參與設計很重要。很多時候我們以為自己做得是聰明的決策，實際上的真實效果需要用戶反饋來驗證。奚丹分享的第二個故事是關于騰訊如何做新員工的企業(yè)文化培訓，如何把企業(yè)文化培訓從被動灌輸變?yōu)橹鲃訁⑴c。
傳統(tǒng)“式”企業(yè)文化培訓
每個公司都有新員工培訓，一項重要任務就是“灌輸”公司企業(yè)文化，俗稱式培訓。騰訊的文化沒有那么強勢，但文化又很重要。騰訊最早的新員工培訓，也是以灌輸式的企業(yè)文化課程為主。這種方式偏向于單向說教，HR一直在琢磨怎么樣讓新員工來了之后真正理解騰訊文化是什么，可以快速融入。
主動參與：尋找騰訊達人
負責內(nèi)部員工培訓的騰訊學院牽頭，做了一個小小的改變，把授課的時間縮短，增加一項課后作業(yè)：“尋找騰訊達人”。要求新員工在幾天時間里任找一位公司老同事訪談，挖掘他們身上最能體現(xiàn)企業(yè)文化的故事，回來后分組討論和分享。小小的改變帶來非常大的變化：過去的新員工特別是技術員工比較害羞，只是跟自己團隊交流，有了達人訪談之后變得非常主動。在公司電梯里、食堂里羞澀的技術GG都會主動和老同事攀談，了解了騰訊老故事的同時，讓新人對公司的文化有了更深的感性認識，同時也建立新人在公司里的廣泛人脈。
關鍵啟發(fā)之二：企業(yè)文化培訓從“告訴你騰訊文化是什么”變成“請你去主動尋找”。用產(chǎn)品思維做HR，要變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收獲才會更大。
第三個故事：從績效體系優(yōu)化談灰度試錯，敏捷迭代
互聯(lián)網(wǎng)公司變化頻繁，產(chǎn)品迭代周期快，組織和人相關政策的變化必須跟上業(yè)務的節(jié)奏。奚丹分享的第三個故事是騰訊績效體系優(yōu)化的故事，如何在一家兩萬人的公司推送運行十幾年的績效體系改革。
更有彈性的考核體系：四檔變五檔
騰訊早期的績效考核分四檔，SABC，S最優(yōu)秀，C最差。當時企業(yè)處在快速發(fā)展階段，需要員工更有緊迫感。但隨著公司快速發(fā)展，很多業(yè)務成為行業(yè)第一，管理者和HR都希望把考核更彈性化。考核結果從四檔變成五檔，從而肯定大部分員工的表現(xiàn)，只讓頭部和尾部凸顯出來，好的表彰和發(fā)展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三輪灰度迭代
舊的績效體系運作十幾年，根深蒂固，改變有很大困難和風險。HR思考能不能像做游戲產(chǎn)品一樣，先灰度測試，慢慢磨合之后，把實踐中發(fā)現(xiàn)的問題逐步解決，再逐漸放大。因此在四擋變五檔的變化中共做了三輪灰度迭代。
第一輪，騰訊HR一直遵循那句話“先嘗自己出的狗糧”。所以考核變革先在HR自己團隊300人試點。試點過程中發(fā)現(xiàn)，方案設計的再完美，和員工真正的感受還是有差別，這一輪試點收到很多吐槽，根據(jù)槽點又對方案做了修改。
第二輪，尋找典型業(yè)務部門3000人的團隊試水。又發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如業(yè)務對HR術語不理解，也有一些新的矛盾等等�；谶@些反饋再次對方案做了一輪優(yōu)化。
第三輪：全公司推廣。經(jīng)過兩輪試水，在全公司推廣時雖然還是會聽到一些不同聲音，但已經(jīng)大大降低了對新體系的不適應或者排斥。
績效考核一年一次，通過歷時一年半的灰度迭代，HR縮短了一半完善管理工具的歷程。
關鍵啟發(fā)之三：運行的十幾年的績效體系必須變革，要快也要穩(wěn)。用產(chǎn)品思維做HR，小步快跑，灰度迭代，既能響應業(yè)務需求又能不斷糾錯完善方案。
騰訊人力資源管理的其他理念和故事
文化排在管理第一位。
互聯(lián)網(wǎng)公司行業(yè)和人員變化很快，規(guī)章制度沒辦法第一時間覆蓋所有可能出現(xiàn)的問題，而文化就成為最有效的手段，可以統(tǒng)一大家思考問題的方式，覆蓋所有灰色地帶的陽光。大家有統(tǒng)一的價值觀，即使沒有明文規(guī)定出現(xiàn)某個事情怎么辦，也會朝一個方向去思考和努力。
選人是HR最重要的前線工作。
騰訊的用人哲學是“強將精兵”，控制人員規(guī)模，前瞻的基于公司發(fā)展做全球優(yōu)秀人才掃描。比如今年啟動的全球AI人才mapping,派HR參與全球頂尖的AI會議，拜訪AI領域最好的高校、研究機構、高科技企業(yè)，收集了幾千人名單，和幾百個華人建立了直接的聯(lián)系。雖然AI領域具體的招聘需求尚不明確，但是要傳遞一個信息：我對你很有興趣，時機成熟時候就會考慮邀請你�；ヂ�(lián)網(wǎng)業(yè)務有時是比較混沌的狀態(tài)，布局要趁早，如果想的非常清楚才開始招聘時機就錯過了。
圍繞業(yè)務發(fā)展培育人才。
騰訊學院有非常完善的培養(yǎng)體系，領導力培訓、專業(yè)類型培訓、新員工培訓等。在促進業(yè)務發(fā)展方面培訓也起到很重要的作用。比如移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨時，騰訊做了組織架構調(diào)整，希望所有事業(yè)群都具備比PC時代更強的移動互聯(lián)網(wǎng)能力。騰訊學院在當時推動了全員的向移動互聯(lián)網(wǎng)轉型的培訓，進行了一系列課程開發(fā)和案例采集，幫助公司有轉型意愿的開發(fā)快速轉型到移動互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)，確保公司核心人才的能力發(fā)展。
舍得花成本留人。
騰訊一直有一個很強的理念，在財務能支撐的前提下，希望把公司最大的投資放在員工身上。無論調(diào)薪、獎金、股票授予，都做積極的投入。今年騰訊18周年，在討論給員工發(fā)什么有紀念意義的禮物時，HR有一個想法：有沒有可能給全體員工發(fā)股票。這個想法源于一直以來的遺憾，騰訊這么多優(yōu)秀一線員工，很多人還沒有騰訊的股票。沒想到老板也主動提出了這個想法，而且把HR原本建議的股數(shù)提升為300股，投資員工的力度和決心大大超出最早的方案。全員發(fā)了股票之后有很多有意思的事情，很多員工真把自己作為股東看，言行也發(fā)生了很多變化。因此，在員工身上的投資最有價值，會讓每位員工對公司真正有參與感和主人翁精神。
馬化騰曾經(jīng)說過，對騰訊來說，最重要的不是業(yè)務和資金，業(yè)務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。用產(chǎn)品思維做HR，背后的理念正是源于把人才視為最重要的財富的初衷，像做產(chǎn)品一樣圍繞員工的利益和價值持續(xù)打磨人力資源體系。贏得員工，才能贏得未來。
延伸閱讀 騰訊人力資源管理全揭秘
大家對騰訊的產(chǎn)品比較熟悉，但對騰訊的人力資源管理模式就不一定了，尤其是騰訊HRBP管理模式。本文通過圖文并茂的解讀幫你了解騰訊人力資源管理的秘密。
1 騰訊公司簡介
小編猶豫這個要不要直接跳過去了，想了想，還是簡單放個圖，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，兩任國家領導人都拜訪過鵝廠。
一句話，騰訊公司是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商之一，也是中國用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。
2 騰訊七大事業(yè)群
1、微信事業(yè)群（WeiXin Group，簡稱WXG）負責微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產(chǎn)品開發(fā)和運營。
2、互動娛樂事業(yè)群（InteractiveEntertainment Group，簡稱IEG）：負責網(wǎng)絡游戲為主體的板塊，是騰訊營收最大的板塊，也是國內(nèi)營收最大的網(wǎng)游平臺。
3、移動網(wǎng)絡事業(yè)群（MobileInternet Group，簡稱MIG）：聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應用平臺等平臺型業(yè)務。
4、社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SocialNetwork Group，簡稱SNG）：以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平臺，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的通訊與社交網(wǎng)絡等綜合性服務。
5、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（Online MediaGroup，簡稱OMG）：全媒體業(yè)務平臺，旗下包括騰訊網(wǎng)、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。
6、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CorporateDevelopment Group，簡稱CDG）：在騰訊內(nèi)部擔當戰(zhàn)略規(guī)劃、投資者關系維護、公司品牌建設、業(yè)務孵化和投資并購等角色。
7、技術工程事業(yè)群（Technologyand Engineering Group，簡稱TEG）：騰訊內(nèi)部的技術支撐平臺，為公司提供全方位的運營解決方案和服務支持。
8、職能系統(tǒng)：騰訊內(nèi)部的運營支撐平臺，涵蓋法務、行政、公關、采購、基建、財經(jīng)、人力資源等重要職能，是公司這部精密機器得以順利運轉的粘合劑和潤滑劑。
3 騰訊人力資源發(fā)展簡史
1998年，騰訊創(chuàng)立初期，由于員工人數(shù)較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司并沒有設置獨立的人力資源管理部門，由創(chuàng)始人陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作，還與財務、行政統(tǒng)一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時的人力資源管理的主要工作就是負責招聘員工和進行內(nèi)部審計。
2002年，騰訊公司的員工規(guī)模已經(jīng)達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離，財務與人力資源管理仍然統(tǒng)一于財務人事部。在這個階段，騰訊整體上的規(guī)模還不是很大，公司面臨的主要是業(yè)務的壓力，人力資源管理多為傳統(tǒng)的事務性工作。
2003年，騰訊公司的員工人數(shù)不斷膨脹，人力資源管理也越來越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立。當時部門人數(shù)很少，只有7、8個員工。盡管人力資源管理部門簡單，但是“員工是企業(yè)第一財富”的觀念已經(jīng)開始深入人心。
2005年，騰訊員工人數(shù)已經(jīng)突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業(yè)文化不被沖淡成為了人力資源管理工作的最大挑戰(zhàn)，騰訊人力資源部于牽頭做了一些企業(yè)文化提升的項目，公司提出四句管理理念：“關心員工成長、強化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束�！�
2006年，騰訊的員工人數(shù)已經(jīng)接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培養(yǎng)亟待加強，同時公司也迫切需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，這些都對培訓提出了新的要求。
2007年，騰訊于9月10日成立了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一個企業(yè)大學——騰訊學院，以培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才為核心目標，致力于搭建一個有騰訊特色的學習型組織。
2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，分為三級。后來增加了一個基層管理干部的層級，為靈活高效地支持一線作戰(zhàn)單元人力資源工作，人力資源 BP（Bussiness Partner）團隊開始建立。
2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（Shared Service Center，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰(zhàn)略和交付業(yè)務部門個性化的人力資源需求。
2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬人，后面人力資源發(fā)展歷史暫略……
小結：騰訊的人力資源管理從一個與財務、行政共處同一部門，逐步發(fā)展至完整的人力資源管理組織結構，從職能導向逐漸發(fā)展為客戶價值導向。如圖所示。
4 騰訊人力資源發(fā)展三階段
第一階段：人力資源管理建立期（從1998年到2003年）
公司逐漸建立起來人力資源部，這個時期屬于公司的初創(chuàng)期，公司亟需建立起獨立的人力資源管理體系；
人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主；角色職能為行政職能類角色，較為單一。
這個時期的人力資源管理組織結構是以職能為導向的，但是管理理念中已經(jīng)出現(xiàn)了客戶價值導向的理念與思想的萌芽。
第二階段：人力資源管理發(fā)展轉型期（2003年-2009年）
這個時期是以公司的企業(yè)文化管理委員會和騰訊學院的建立為標志。
在這個時期，騰訊面臨著企業(yè)文化被稀釋，人才儲備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展等問題；公司對人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業(yè)發(fā)展體系、培訓體系，進行企業(yè)文化的優(yōu)化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰(zhàn)略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現(xiàn)。
隨著員工規(guī)模的不斷擴大，員工發(fā)展是否與行業(yè)和公司的發(fā)展同步是急需解決的一個問題，公司的解決之道主要是靠文化——專門成立文化管理委員會，推廣企業(yè)的價值觀，加快新人融入公司的步伐。
第三階段：人力資源管理新型組織結構的建立期（2009年至今）
這個時期公司業(yè)務和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。
公司期望人力資源管理工作能夠融匯公司戰(zhàn)略、推動組織變革、提供專業(yè)快捷的人力資源服務、靈活高效地支持一線業(yè)務單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化，戰(zhàn)略性角色特征十分明顯。
這個階段人力資源管理組織建立完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業(yè)務合作伙伴這三大組織結構，騰訊形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。
騰訊視員工為企業(yè)的第一財富。對于騰訊來說，業(yè)務和資金都不是最重要的。業(yè)務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。（馬化騰）
5 騰訊HR三支柱分工及定位
1、騰訊人力資源專家中心（COE）
它是騰訊的人力資源系統(tǒng)中的專家支持部分。
主要職責是負責人力資源前瞻性的研究；參與并解讀公司戰(zhàn)略，對接企業(yè)戰(zhàn)略；規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。
這個部分主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發(fā)展管理、員工關系管理、企業(yè)文化等。
人力資源專家中心的各個管理模塊，主要負責該模塊的規(guī)劃發(fā)展、制度建設、政策制定、流程梳理和建設。在戰(zhàn)略、制度層面上，提高人力資源管理的價值，提升內(nèi)部客戶的滿意度。
其實，騰訊人力資源三個部門都會有涉及招聘工作，但具體各有不同。做 COE 招聘的要考慮雇主品牌，考慮人員特性；做日常招聘的要考慮什么樣的渠道才會更有效，什么樣的產(chǎn)糧區(qū)才能給我們更好的補充；HRBP 要考慮招聘什么樣的人才能更符合我們業(yè)務的特征。這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。（騰訊HR說）
2、騰訊人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）
它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個事業(yè)群的的人力資源管理人員。
主要職責是針對公司內(nèi)部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務部門負責人以及管理干部在員工發(fā)展、梳理需求、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的工作。
針對不同事業(yè)群的員工需求，不能被動的等待內(nèi)部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動的發(fā)揮人力資源的專業(yè)價值，從專家角度來幫助各個事業(yè)群分析人員需求、招聘計劃、培訓要求、幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關注員工關系等各個方面，在各業(yè)務部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規(guī)范，幫助業(yè)務部門各級干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務部門開展人力資源管理工作。
此外，HRBP 需要了解業(yè)務，能夠針對業(yè)務部門的個性化需求，提供專業(yè)的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務部門的價值模塊中。這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)人力資源管理的重要作用，保障人力資源在業(yè)務單元的工作，提升內(nèi)部客戶的滿意度。
衡量 HRBP價值最重要的標準是能否支持組織戰(zhàn)略、業(yè)務目標的實現(xiàn)，助力員工成長。
對 HRBP 而言，不僅要在 HR 專業(yè)領域是專家，更要能夠精通業(yè)務，這樣才能夠與業(yè)務對話。（騰訊HR說）
HRBP 要知道各 BG 有什么樣的特征，這些特征對人力資源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差異。比如說我們做互娛方向的人員，招聘的游戲類的員工，更多的要強調(diào)他的個性，強調(diào)他的創(chuàng)新意識；比如像技術工程族群的人員，更多的希望他們要扎實，要有運營的特性。從這個工作的導向和定位來看，對人員的性格，對人員的工作習慣都會有一定的差異性。（騰訊HR說）
3、騰訊人力資源平臺部（SSC）
騰訊人力資源平臺部是處于人力資源專家中心（COE）和人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）之間的一個承接部門，它為各個事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。
其主要職責是人力資源管理的日常職能性工作；承接并落實 COE 要貫徹的人力資源戰(zhàn)略；在各個事業(yè)群的HRBP 對其人力資源需求進行分析后，人力資源平臺部要交付招聘、培訓、員工關系等人力資源需求。
其在騰訊人力資源系統(tǒng)中發(fā)揮著通道的作用，將公司人力資源戰(zhàn)略和各個事業(yè)群人力資源需求連接起來，將具體的人力資源管理工作落地。
在騰訊，人力資源平臺部的建立，改變了以往分布不均勻、業(yè)務部門對人力資源管理的需求交付速度慢、各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況，將更集中化操作來達到規(guī)模效應，達到整合資源、降低成本、扎實服務、提高效率的目的。
人力資源怎么能又有戰(zhàn)略連接，又有業(yè)務支持，就需要中間有個平臺部門把日常的工作承接起來，把戰(zhàn)略和 BP 之間的環(huán)節(jié)打通。（騰訊HR說）
各個 BG 有不同的需求，但是有些需求這個 BG 今年有，另一個 BG 明年有，這就需要我們更好的整合資源。（騰訊HR說）
人力資源平臺部一方面要支持好各 BG 的具體任務，另一方面要對接好公司的人力資源戰(zhàn)略。（騰訊HR說）
6 騰訊HR三支柱之間關系
1、COE 與 SSC 之間關系
人力資源專家中心（COE）在制定了人力資源戰(zhàn)略、制度、政策后，具體的工作需要人力資源平臺部（SSC）進行落實和細化，將人力資源管理工作做扎實、做細致。
同時，人力資源專家中心（COE）制定的戰(zhàn)略、制度、政策也成為人力資源平臺部（SSC）進行系統(tǒng)優(yōu)化、外包管理的依據(jù)和準則。
此外，人力資源平臺部（SSC）在執(zhí)行政策、標準并將其系統(tǒng)化、流程化、精細化的過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題要積極向人力資源專家中心（COE）反饋，及時修正和提升人力資源管理制度與政策，以提高人力資源管理的效率，優(yōu)化政策、流程，提升人力資源管理效率。
2、COE 與 HRBP 之間關系
人力資源專家中心（COE）在承接了公司戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)部客戶制定的人力資源管理戰(zhàn)略后，需要推廣落實到內(nèi)部客戶，人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）就發(fā)揮著重要作用。
各 HRBP 中心在人力資源管理制度政策傳導、政策落地的過程中，根據(jù)本業(yè)務部門的特點進行優(yōu)化細化，使其更加符合本部門情況，促進員工對人力資源管理方針政策的理解和認同，提高政策的可行性。
同時 HRBP 中心在幫助業(yè)務部門梳理政策、挖掘需求的過程中，當發(fā)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品并不符合內(nèi)部客戶的需要或者業(yè)務部門需求有變化時，需要向人力資源專家中心（COE）積極反饋，促進 COE 的優(yōu)化和改進。
兩者的配合，使得人力資源管理在盡量規(guī)范化的框架內(nèi)，又能確保制度的彈性，能更好的滿足業(yè)務部門的個性化需求。
3、HRBP 與 SSC 之間關系
人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）作為人力資源管理的一線人員，在對業(yè)務部門進行人力資源需求管理、員工溝通、發(fā)現(xiàn)問題的過程中，跳脫出繁瑣的日常事務，負責提出業(yè)務部門對人力資源管理需求的解決方案，并提交至人力資源平臺部（SSC），自身的主要精力應發(fā)揮在與內(nèi)部客戶的接洽與方案的優(yōu)化上。
人力資源平臺部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力資源管理需求后，通過自身的資源信息平臺和專業(yè)化操作，將人力資源管理需求的產(chǎn)成品交付給各個業(yè)務部門，滿足其人力資源需求。
綜述，通過上述分析，騰訊人力資源管理系統(tǒng)在運作過程中，合理的組織結構設計保障了三個板塊權責明確、分工合理、相互作用、相互優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展，共同形成了完整高效的人力資源管理組織結構作用機制。
三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
7 騰訊HR未來的發(fā)展
騰訊的三大人力資源平臺在搭建上已出具模型，未來的發(fā)展主要有以下幾個關鍵字：
1、體系化：人力資源COE需要項目化，主要關注鉆研與引領前瞻；HRBP 需要進行前沿診斷，關注個性輸出。但是，整個人力資源仍需要有體系的運轉。因此，騰訊HR需要在體系化方面不斷發(fā)揮其專業(yè)性。
2、可持續(xù)性：人力資源需要保證公司的基業(yè)長青，因此，怎樣需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的生命周期變化進行總結和最佳實踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續(xù)的傳承下去。
3、可被信賴：企業(yè)的任何一個業(yè)務需求，都不是通過某一位HR 或某一個角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是HR單一模塊的發(fā)展方向，也是騰訊整個人力資源未來的發(fā)展方向。
8 騰訊人力轉型給我們的啟示
1、人力資源管理應主動參與戰(zhàn)略
在企業(yè)的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的人力資源管理處在適應和承接公司的戰(zhàn)略來制定人力資源管理戰(zhàn)略。
隨著競爭的加劇，人才作用的日益凸顯，企業(yè)的人力資源管理更要具有戰(zhàn)略前瞻性，敢于從專業(yè)化的角度幫助或影響公司高層制定方案和決策。
2、堅持人力資源管理自身創(chuàng)新性
在企業(yè)發(fā)展的過程中，不僅是技術創(chuàng)新能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，同時也要堅持管理創(chuàng)新，釋放企業(yè)的管理能量。
人力資源管理不一定需要顛覆創(chuàng)新，但要持續(xù)自我創(chuàng)新才能更好地支撐企業(yè)對人力資源的要求，才能更好地調(diào)動人力資源為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。
3、人力資源從業(yè)者要建立客戶和產(chǎn)品的觀念意識
企業(yè)的運作過程中，不同業(yè)務群、部門、員工都有著差異化的需求，同時在他們之間還可能存在著矛盾。
人力資源管理人員要具備業(yè)務的知識，建立客戶和產(chǎn)品導向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，更好地滿足各個業(yè)務單元和員工的需求，同時也要及時的化解部門、員工之間的內(nèi)部矛盾，成為人才有力保障者。
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