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如何培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力
導語：執(zhí)行力，其實也就是工作中我們經常說到的辦事能力，而在企業(yè)中，它應是一個企業(yè)為完成預定目標所要求員工具備的操作能力。它是企業(yè)所制定的各項規(guī)劃和意圖的最完美體現，而通常執(zhí)行力的強度對于企業(yè)能否真正的實現自身的經營目標是有著決定性的作用的。
如何培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力
很多做過企業(yè)管理的人都常講，“一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行”不如“三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行”�？梢妼τ谝粋�企業(yè)來說，執(zhí)行力至為關鍵�！秾O子兵法》講的“擊水之疾，至于飄石者，勢也”，說的也是這個道理。沒有人為你等待，沒有機會為你停留，只有先到者才可能會贏。
既然執(zhí)行力如此重要，那么我們應該如何培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力呢?個人認為，企業(yè)的執(zhí)行力首先應分為個人的執(zhí)行力和組織的執(zhí)行力兩個層次，企業(yè)首先可以通過培訓和管理來加強員工個人的執(zhí)行力，同時通過管理機制和管理工具的建設來提高企業(yè)的執(zhí)行力。
執(zhí)行力首先是意愿
決定執(zhí)行力的首先應該是意愿，包括企業(yè)各級管理者的意愿和員工的意愿，人的心態(tài)決定人的命運，企業(yè)各級管理者和員工的心態(tài)將決定企業(yè)的命運。
有能力并且有意愿的員工才可能有執(zhí)行力，僅僅有能力但沒有意愿的員工是不可能有執(zhí)行力的，畢竟“Positive thought make positive effects”。
因此如何培養(yǎng)員工積極、陽光的心態(tài)對于企業(yè)執(zhí)行力的形成至為重要。
培養(yǎng)員工的執(zhí)行力
首先培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，是企業(yè)各級管理者的首要責任之一，卡內基在《人性的弱點》一書中曾明確指出：“對于企業(yè)的各級管理者來說，組織和團隊是否能夠取得成功，15%靠的是專業(yè)技能，85%靠的是表達思想和領導他人、喚起他人熱情的能力。”而沃爾瑪創(chuàng)始人山姆・沃爾頓也曾經說過：“如果你熱愛工作，你每天就會盡自己所能力求完美，而不久你周圍的每一個人也會從你這里感染這種熱情。”
作為管理者，傳播執(zhí)行力是關鍵
有能力的領導者不是要求執(zhí)行力，而是在傳播執(zhí)行力，為了做到這一點，對于企業(yè)的各級管理者，首先要能夠給團隊找到明確的發(fā)展目標，并通過和員工不斷地進行交流以強化其對目標的認同。
在有了目標之后，還要讓員工對目標的實現充滿信心，相信隨著目標的實現，個人的價值及收益也都會獲得提升。
更重要的是我們還要讓員工相信其工作的價值和意義，使之愿意為之付出和努力。國防大學的徐焰教授乘曾經講過一個故事，在1959年西藏平叛的時候，我們曾經有一個團的戰(zhàn)士在高原迷了路，缺水少糧。
在他們身邊到處都是牧民的牛羊的時候，他們卻選擇了吃草。為什么呢?因為他們被告知，他們來西藏是來解放百萬農奴的。在如此崇高的理想下，其執(zhí)行力可想而知。
其次，工作中我們也將不可避免遇到各種各樣地困難和問題，有時會產生各種個樣的負面情緒，而負面情緒的感染會極大地破壞團隊的執(zhí)行力。
因此對于公司存在的各種負面情緒，各級管理者絕不能姑息縱容，必須果斷地予以制止或疏導，必要時需及時清除這些害群之馬，更重要的是，管理者不能、也沒有資格和員工一起抱怨，而是必須以自己的努力來喚醒團隊的信心和熱情。
第三，管理者必須能夠建立團隊內有效溝通的渠道和環(huán)境。有材料證實，內部溝通成本過高是導致團隊戰(zhàn)斗力下降的最主要原因，而且很多員工離職都是因為一些非�，嵥榈男∈隆�
印度詩人泰戈爾曾經說過：“使人疲憊的不是遠方的高山，而是鞋里的一粒沙子。”這句話很好的詮釋了這個道理。
最后，提升員工的執(zhí)行力還需要加強企業(yè)文化的建設，讓每名員工都能夠認同企業(yè)的愿景、使命及核心價值觀、通過樹立榜樣來激發(fā)員工的模仿心理(首要的是管理者及團隊核心骨干的付出及由此帶來的榜樣的力量。)、采用及時的正負激勵(包括表揚與批評)來進行心理強化等都能夠有效的提升員工的工作意愿。
執(zhí)行力也是一種技能
對于個人或團隊來說，只有意愿是遠遠不夠的。培養(yǎng)執(zhí)行力，還需幾個方面的學習和努力：
首先是有效的目標管理能力。
目標設定時務必戒除模糊性和隨意性，目標的設定既要符合實際，又要有一定地挑戰(zhàn)性，而現實情況是，公司的各級基層和中層管理者由于績效考核所導致的“逆向選擇”問題，普遍喜歡設定難度較小，容易達成的目標，而公司的高層管理者又喜歡設定遠超過企業(yè)實際情況的理想目標，
以上這兩種情況是在設定目標時需要避免的兩種錯誤傾向，在實際的執(zhí)行過程中，我們還需懂得“重要的少數與瑣碎的多數”，很多管理人員或員工習慣了每天被事件所驅動的.工作方式，久而久之卻把目標給忘了，因此定期對工作進行回顧和反思就變得非常必要。
其次是良好的計劃管理和執(zhí)行能力。
為了有效的達成既定的工作目標，我們有必要對目標進行分解，將其分解為可以實際操作的子目標或工作計劃，而為了有效判斷目標或復雜問題的解決辦法和實現步驟，我們需要培養(yǎng)自己具有“下棋看多步“的能力，看得越遠越全面，則在解決問題過程中出現的反復就會越少，這才是真正的執(zhí)行力。 而要能夠清晰的分析問題，就必須培養(yǎng)視野足夠寬廣的專業(yè)技能，這些只有通過不斷的學習方能獲得。
另一方面，計劃執(zhí)行過程中的跟蹤和管理也是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要一環(huán)，在這方面，PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、調整)的方法應該說是行之有效的。
最后是有效的理解和溝通交流能力。
按照《世界經理人》雜志對全球CEO調查的結論，影響執(zhí)行力的因素中有43%是由溝通的好與壞決定的。值得借鑒的是華為公司曾對公司的管理干部提出了“四種力”的要求，其中也包含了“人際連接力”和“人際理解力”。
前者指的是溝通、組織、協調等方面的能力，后者指的則是協調相關各方利益、理解各方真實關切和意圖的能力。
執(zhí)行力也需要管理
對于員工僅僅有意愿和能力還是不夠的，對于組織級的執(zhí)行而言，無論是企業(yè)還是員工的執(zhí)行力都是需要進行管理的。
讓我們先來看看英國著名學者諾斯古德・帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中提出的觀點：“雇員的數量和實際工作量之間根本不存在任何聯系”，“官員數量增加與工作量并無關系”，“ 無效率系數：由于復雜的利益關系，決策性委員會多的非必要成員愈來愈多，以至于會議開始變質，變得效率低下”，“ 辦公場合的豪華程度與機關的事業(yè)和效率呈反比”。
上述觀點被統(tǒng)稱為帕金森定律(Parkinson's Law)，其和“墨菲法則”、“彼得原理”被并稱為二十世紀西方文化三大發(fā)現，也可稱之為“官場病“、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”，這里值得注意的是在不思進取，抱守陳規(guī)的組織中是沒有帕金森定律的困擾的，越是哪些不斷追求完善、不斷高速發(fā)展的組織中卻又更容易出現這種現象。
帕金森認為，工作會自動占滿一個人所有可用的時間。如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節(jié)奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。
在一個組織中，機構和人員的增加并不完全來自現實工作的需要，而是有它自身的需要，管理活動本身會制造工作，增加人手會制造出功能重疊、互相扯皮的管理體系，從而使工作目標不明確、不緊湊、進而導致工作效率低下。
帕金森甚至還計算出了因帕金森定律的影響，企業(yè)不論工作量有無變化，每年都需要引進5.17-6.56%之間的新員工。
那么到底如何來提升企業(yè)的執(zhí)行力，避免帕金森定律的影響呢?讓我們從管理機制的建設和管理工具的引進兩個方面分別予以展開和討論。
管理機制的建設
一、組織設計、人才選拔和干部任用
有些公司甚至會單獨設立組織發(fā)展部門來負責相關的工作，但是卻出現了管理部門長期脫離生產經營一線，遠離實際的問題。
有些公司會給員工提供以職業(yè)(級)序列為基礎的個人發(fā)展通道和培訓體系，但是卻很難說清部門的工作職責和部門之間邊界，犯了“精于末而昧于巨”的錯誤。
大多數公司也都建立了各種各樣的基于個人業(yè)績、部門業(yè)績、項目成果評價的考核機制和獎懲機制，但是卻發(fā)現導致了員工甚至是管理者“逆向選擇”的道德風險。
在筆者所在的公司，我們不但針對各級經營單元負責人的業(yè)績完成情況制定了基于結果導向的評價體系，還針對管理強度、管理難度和管理能力三個維度制定了完善的過程評價體系。這不但針對員工在項目實施過程中的表現能夠進行評價，也能夠針對員工所從事的其他工作進行評價，而且已經能夠在低職級員工工作表現良好時實現職級的自動晉升。
而所有這些能力的達成又完全依賴于IT系統(tǒng)的支持，這里所說的支持不僅僅是IT系統(tǒng)能夠提供各種數據，而是說這些能力大多數在很少依賴人為干預下能夠由IT系統(tǒng)自動完成。
二、公司的職能部門建設
在企業(yè)內部，職能部門的作用就類似于國家和地方的各級政府部門，而針對政府部門和市場機制之間的關系、中央政府和地方政府之間的關系，西方國家在科斯、馬斯格雷夫、布坎南等經濟學家的推動下發(fā)展了一門新的學科“公共經濟學”(或“公共財政學”)來進行研究。
公共經濟學認為，政府官員首先是人，其也有其自身的利益訴求，因此政府部門存在預算擴大化和權利擴大化的趨勢，各國財政收入占GDP的比重將不斷上升。而在公司內的.職能部門中這種趨勢也是存在的，因此讓更多的“職能部門”和公司的業(yè)績、成本掛起鉤來，也許會成為破解這種困境的鑰匙。
另一方面，很多企業(yè)在成立之初，為了實現經營目標，設定了一系列的規(guī)章、制度和流程來保證經營目標的實現，但隨著企業(yè)的發(fā)展，卻慢慢把企業(yè)的目標忘卻了，而把對規(guī)章、制度和流程的遵守變成了企業(yè)管理的目標。因此職能部門也需要不斷對自身的管理方法、機制進行反思，以支持一線為己任，華為的任正非提出“一線呼叫炮火”的說法，到現在仍振聾發(fā)聵。
三、組織和流程的不斷優(yōu)化和完善
為了更好的支持一線和適應市場的變化，我們必須不斷的對現有的管理機制進行優(yōu)化，在筆者所在的公司，我們提出了“以數據分析為基礎的經營分析、以價值鏈分析為基礎的流程再造“的口號，將制造業(yè)的流程再造的理念引入到企業(yè)內部的運營管理，通過對工作流程的分解和計量，從中尋找可以優(yōu)化的瓶頸或冗長的環(huán)節(jié)，并為此設置了四個專職的運營監(jiān)理的崗位。
從2012年起至今，企業(yè)的管理成本占公司業(yè)務收入的比例已經下降了近10個百分點，取得了良好的效果。
另一方面，隨著公司規(guī)模越來越大，我們也改變了過去全公司必須使用一套統(tǒng)的一管理規(guī)則的觀念，針對不同的業(yè)務類型、不同的業(yè)務部門允許其制定個性化的管理規(guī)則，將過去必須由總部進行管理的部分職能下放到經營單元，以更好的支持一線的工作。
四、IT建設是提升企業(yè)執(zhí)行力的關鍵。
自弗雷德里克・溫斯洛・泰勒時代起發(fā)展起來的科學管理，其基礎實際上是對工作成果和績效的有效計量，耶魯大學的約翰・梅里曼在其講授的《歐洲文明史》中，針對監(jiān)工和職業(yè)經理人的起源也做了精彩的論述。
而在上世紀70年代，美國天才學者米歇爾・佩羅特指出，未來監(jiān)工的工作將由計算機予以替代，計算機將以其無以倫比的計算能力對每個員工的工作績效進行度量，進而將泰勒所提出的科學管理理念的能力發(fā)展到極致，并為之冠以“計算機的無聲暴力”的說法。
在筆者所在的公司，目前大部分原有需要人來進行的統(tǒng)計分析工作已經由計算機逐步在替代，通過各種工作督辦模型、風險識別模型、經營分析模型的自動化運行，計算機不但無時無刻在跟蹤著每一個合同、每一筆收款、每一個項目的執(zhí)行，同時每周都會給所有的管理人員發(fā)送一份經營周報，告知其部門工作的總體情況以及存在的問題，甚至告知其在公司所有的各級管理人員中其工作難度、工作強度和工作效果的排名情況。
而正在開發(fā)的客戶拜訪管理系統(tǒng)，已經開始對銷售人員和經營管理人員的GPS定位進行校驗，目前盡管公司每年執(zhí)行的合同多達上千個，但管理合同簽訂、項目執(zhí)行、收款管理及績效考核的人員總計才18個人，所有這些技術手段的應用都將極大的提高企業(yè)的執(zhí)行力。
我們也相信隨著企業(yè)冗員的減少，公司經營效率和效果的提升，相關人員也能夠得到更好的職業(yè)回報。
執(zhí)行力也是一種習慣
雜亂無章是一種壞習慣，這不僅體現在生活習慣方面或僅僅是個人的問題，對于企業(yè)或工作來說也是如此。
因此，培養(yǎng)一種好的習慣，對于個人和公司的發(fā)展都非常重要。美國著名心理學家威廉・詹姆士曾經說過：“播下一種習慣，你將收獲一種性格;播下一種性格，你將收獲一種命運。”讓我們以此話共勉。
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