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如何提高企業(yè)的執(zhí)行力
如何提高企業(yè)的執(zhí)行力?在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。目前，有效執(zhí)行作為一種思考方法和操作技巧已經(jīng)風(fēng)靡全世界管理界。下面小編為大家整理了提高企業(yè)執(zhí)行力的方法，歡迎大家閱讀參考!
關(guān)于執(zhí)行力的理解
“執(zhí)行力”一詞是近年來提出來的，對于其內(nèi)涵，人們從不同的角度有著不同的理解。所謂執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處。它是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力。就個人而言，執(zhí)行力就是要求員工按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù);對于企業(yè)，則是將長期戰(zhàn)略一步步落到實處，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的能力。歸根結(jié)底，執(zhí)行力是企業(yè)培養(yǎng)或形成的一種文化，是企業(yè)賴以生存的一種能力，也是企業(yè)成功的一個必要條件。當企業(yè)的戰(zhàn)略方向已經(jīng)確定或基本確定時，執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。就執(zhí)行力所建立的基礎(chǔ)和實施的主體來說，它有以下三個特點：
1、可執(zhí)行性
執(zhí)行力的可執(zhí)行性是建立在企業(yè)有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的。如果沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)的戰(zhàn)略最終是一句空話;如果戰(zhàn)略本身不符合實際或者缺乏可行性，那么執(zhí)行力也無從談起。制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，需要細致的選擇、評估戰(zhàn)略，并把它轉(zhuǎn)化成為員工的行為，還要及時地對戰(zhàn)略的執(zhí)行跟蹤補充。所以說，可執(zhí)行性是執(zhí)行力與生俱來的特性。
2、可接受性
執(zhí)行力的可接受性是指建立在管理者和員工之間的關(guān)系，以及員工對有效的戰(zhàn)略接受程度上而言的。如果一名員工和上級關(guān)系不融洽，對于所要實施的戰(zhàn)略認為期望的程度不高，那么可以說員工的可接受性就差，這個企業(yè)的執(zhí)行力就差。如果一名員工和上級關(guān)系融洽，對于所要實施的戰(zhàn)略認為期望的程度高，那么可以說員工的可接受性就好，這個企業(yè)的執(zhí)行力就好。
3、實踐性
從戰(zhàn)略、計劃、實施到控制，從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計到管理制度的定，到企業(yè)文化的形成，無時無處不體現(xiàn)著執(zhí)行力的作用，它貫穿于企業(yè)運營的全過程，體現(xiàn)在一點一滴的工作之中。這就說明，執(zhí)行力是與企業(yè)的各項工作息息相關(guān)的。執(zhí)行力的實踐性是企業(yè)實踐過程、實踐成功與否的關(guān)鍵，它是企業(yè)的全體員工共同為著實現(xiàn)企業(yè)的目標的能力的現(xiàn)也是在實踐的過程中不斷提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。如果執(zhí)行力不具備實踐性那么可以說所制定的戰(zhàn)略不具有可行性，進而說執(zhí)行力不具有可執(zhí)行性。
凡是發(fā)展快而良好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力好的企業(yè)。比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”一流企業(yè)一個共同特征就是卓越的執(zhí)行能力。戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致企業(yè)的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下因執(zhí)行力的欠缺在競爭中拉開了距離。可見，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行略，而且可以在此過程中鞏固、優(yōu)化戰(zhàn)略的方向。
執(zhí)行系統(tǒng)的四個誤區(qū)
近來研究表明，在企業(yè)成功的要素中，執(zhí)行占60%，故很多企業(yè)紛紛開始進行執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)及加強對執(zhí)行者的培訓(xùn)，但其中仍有不少的問題，現(xiàn)分析如下：
1、核心重點誤區(qū)
“這次會議的重點決策共15條，核心點10個。”一些主管或經(jīng)理常說與之類似的話。其實，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆?重點常常是急需解決的兩三個核心問題。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這必然會挫傷企業(yè)執(zhí)行力。
2、機會主義經(jīng)營思維的誤區(qū)
企業(yè)做大之后，便面臨著兩種選擇：專業(yè)化或多元化。一般而言，合理的多元化對品牌擴張和業(yè)務(wù)擴張確實有利，并能降低風(fēng)險，但在擴張的過程中，很多企業(yè)經(jīng)營的機會主義思維，使得經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所適從，最后真有好的戰(zhàn)略或制度出臺時也得不到有效的執(zhí)行。
3、細節(jié)誤區(qū)
差距從細節(jié)開始，1%的細節(jié)可能導(dǎo)致100%的失敗。可以假設(shè)，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟，那結(jié)果將會是什么樣的呢?結(jié)果很可能就是這么一個細節(jié)將導(dǎo)致前面所有的執(zhí)行效益為零。
4、激勵機制誤區(qū)
主要的表現(xiàn)形式有兩種，一是考核A，獎勵B，即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，這種做法對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
提升執(zhí)行力的重點
企業(yè)要培養(yǎng)好的執(zhí)行力，就要建立科學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)和調(diào)整執(zhí)行者的心態(tài)與行為。要建立起一個健全的組織執(zhí)行力，必須要包含以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架、企業(yè)的執(zhí)行流程、執(zhí)行團隊和企業(yè)的執(zhí)行語言(執(zhí)行工具)等等。
1、構(gòu)建執(zhí)行框架
企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明;民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、當?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。
但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行的有效氛圍，形成執(zhí)行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”這就是執(zhí)行組織框架的全部意義。
因為現(xiàn)代企業(yè)的運行不僅僅依賴于部門團隊的溝通和協(xié)調(diào)，更要依靠跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。事實上每個行業(yè)、每個企業(yè)都有自己的特點，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門之間的協(xié)調(diào)能力，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來保證。同時，應(yīng)該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。
2、建立有執(zhí)行力的管理團隊
企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)。好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明;民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、當?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團隊。
這個團隊是否協(xié)調(diào)，發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這個團隊的價值取向和整體素質(zhì)。
如何培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力?從客觀上講，要努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，強調(diào)工作中的“三辦事”原則。即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責(zé)，而不是對“人”負責(zé)，淡化個人的作用，強調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。
在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。
從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該“求大同存小異”，多找共同點。在工作中應(yīng)發(fā)揚“有人負責(zé)我服從，無人負責(zé)我負責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負責(zé)的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力。
3、明確管理層的責(zé)、權(quán)、利
管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔(dān)心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)督，被使用者做任何事都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為。
事實上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，矛盾就由此產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為零。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，明確分工合作，共擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，形成堅韌不拔的團隊。
4、制定執(zhí)行流程
企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。人員流程不僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實施找到適合的人才，同時也為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保在正確論功的前提下，再進行正確的行賞。
人員流程的另外一個重要作用是及時發(fā)現(xiàn)那些績效差的人員，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓(xùn)計劃�？梢赃@樣說，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運營流程的基礎(chǔ)，它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重。在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理，而人事管理=績效管理。為此，摩托羅拉建立了世界上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業(yè)長盛不衰的重要因素之一。
5、建立管理機制
隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營企業(yè)，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。
在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，從而提高管理效率和管理執(zhí)行力。
制度制定后，關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質(zhì)、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。
值得注意的是，在管理機制上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有必要改變一下自己的思維模式。
其一，在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。要相信：忠誠的優(yōu)秀管理者完全是企業(yè)塑造出來的。如果企業(yè)沒有更多忠誠的優(yōu)秀管理者產(chǎn)生，只是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。
其二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還要實現(xiàn)每個人都受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關(guān)系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視人才、信任人才，并實現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。
6、尋找執(zhí)行工具
國內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE(通用電氣公司)，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。但是，有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團隊找出企業(yè)的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執(zhí)行團隊切實有效的方法來找到解決問題的答案。同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通。
在GE，人們建立起了QMI(快速市場信息，主要是用于檢測計劃實施進度和讓企業(yè)各部門分享其他部門的信息的工具)、Work-out(群策群力，是GE內(nèi)注重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區(qū)問題的工具)和6Sigma(六西格瑪，GE的重要管理語言，從客戶的需求出發(fā)、提升生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的工具)等一些非常高效的執(zhí)行工具、這些執(zhí)行工具在GE的企業(yè)執(zhí)行文化建立的過程中，解決跨部門、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的問題時起到了至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)如果能夠建立起這樣的執(zhí)行工具，就可以讓它的員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題，就可以做到用統(tǒng)一的語言來進行溝通，而不至于“你講你的，我做我的”。
7、塑造執(zhí)行文化
國內(nèi)的企業(yè)有一種非常有意思的現(xiàn)象，當一個企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，人們往往喜歡從企業(yè)文化上找問題，但是又發(fā)現(xiàn)即使找到了問題所在，想要扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化是非常困難的。其實文化首先是個結(jié)果，然后才是手段，執(zhí)行文化更是如此!
有的企業(yè)家認為執(zhí)行文化建立后就可以為企業(yè)帶來強有力的執(zhí)行力,而忽視團隊管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā)，執(zhí)行文化的建立就成為空中樓閣。因為，事實上執(zhí)行文化是組織執(zhí)行能力提升的自然結(jié)果，而不必刻意地去追求。當你在設(shè)法提升管理者的執(zhí)行力、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時，你已經(jīng)為你的企業(yè)的執(zhí)行文化定了基調(diào)
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