房地產(chǎn)企業(yè)如何控制好成本

　　我國房地產(chǎn)業(yè)自1998年房改后發(fā)展迅猛,目前所占國內(nèi)GDP比重不斷提高,已漸成經(jīng)濟發(fā)展支柱。房地產(chǎn)企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,成本管理至關(guān)重要。下面是小編幫大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)如何控制好成本，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　如何控制1：

　　一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

　　1.成本管理意識薄弱

　　我國房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚，又得益于國內(nèi)良好的經(jīng)濟形勢。因此，才出現(xiàn)前幾年暴利的情況，導(dǎo)致企業(yè)缺乏對成本的管理：在項目完成后才進(jìn)行成本分析，不能為決策服務(wù);開發(fā)階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進(jìn)行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現(xiàn)較大偏差。隨著國家對房地產(chǎn)調(diào)控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業(yè)提升競爭力最大的障礙。

　　2.成本控制執(zhí)行不到位

　　成本控制是在時間與空間上控制的有機結(jié)合。從決策投資到施工建設(shè)再到后期服務(wù)，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)某杀究刂啤３杀究刂撇皇亲龊昧朔诺睫k公桌上就可以了，更重要的是在開發(fā)過程的每個階段，每個時點由特定的責(zé)任人按控制的原則實施。

　　3.成本核算不規(guī)范

　　由于房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚，在成本核算方面不如傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)健全、規(guī)范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規(guī)范，尤其是間接成本的分?jǐn)?成本核算周期不明確。目前多數(shù)企業(yè)為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進(jìn)行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。

　　4.對資金成本的認(rèn)識不夠

　　資金的成本不僅僅指企業(yè)使用資金的手續(xù)費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而后者對企業(yè)的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現(xiàn)的根源。

　　5.忽略了隱性成本

　　大中型房地產(chǎn)企業(yè)固定資產(chǎn)較多，且用途單一，應(yīng)視為沉淀成本;資金等資產(chǎn)利用途徑較多，應(yīng)視為機會成本。在項目決策時，沉淀成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當(dāng)?shù)臎Q策。

　　二、項目開發(fā)各階段成本管理常見問題的分析

　　1.項目投資決策階段成本管理問題分析

　　(1)決策前缺乏調(diào)研，或者是調(diào)研不嚴(yán)謹(jǐn)、不夠精確

　　在立項時對開發(fā)項目所在地的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等進(jìn)行了解，分析潛在的風(fēng)險，并提出應(yīng)對措施，確保一旦投資項目就能順利進(jìn)行，或者即時出現(xiàn)風(fēng)險，也能及時應(yīng)對，不致對項目造成太大影響。某房地產(chǎn)企業(yè)以前從未跨省開發(fā)過項目，在向異地房地產(chǎn)進(jìn)軍時，沒有對項目所在地進(jìn)行應(yīng)有的了解，也對項目未進(jìn)行可行性分析。隨著工程的進(jìn)展，與當(dāng)?shù)鼐用�、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現(xiàn)不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。

　　(2)沒有對項目設(shè)計投資預(yù)算，預(yù)算缺乏可執(zhí)行性

　　項目能否籌集到足夠的資金;各階段預(yù)算怎么設(shè)置標(biāo)準(zhǔn);項目的投資回報率是多少，是否達(dá)到股東的要求;投資有多大財務(wù)風(fēng)險，如何應(yīng)對這些風(fēng)險等這一系列問題都要在項目決策前進(jìn)行回答。而現(xiàn)階段能夠做到這些的企業(yè)寥寥無幾，等問題出現(xiàn)的時候，企業(yè)要付出幾倍的代價才能彌補。

　　2.施工階段成本管理問題分析

　　(1)缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經(jīng)濟性統(tǒng)一結(jié)合;

　　(2)一級資質(zhì)招標(biāo)，二級資質(zhì)承包，三級資質(zhì)進(jìn)場;

　　(3)甲供材超預(yù)算，這不僅造成材料的浪費，更占用了資金的成本;

　　(4)選擇不獨立、不誠信的監(jiān)理，不能正確結(jié)算實際發(fā)生成本，造成成本大大超預(yù)算;

　　(5)承包合同簽訂不規(guī)范：承包合同內(nèi)容不明確，合同未對職責(zé)不清、影響造價和延誤工期等因素進(jìn)行事先約定，以致出現(xiàn)磨洋工、選材不合標(biāo)準(zhǔn)、超合同付款、不能按計劃交房等問題;

　　(6)缺乏項目成本動態(tài)控制手段與措施：多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未建立動態(tài)的成本臺賬，缺乏動態(tài)的控制手段與措施，不能實施有效的動態(tài)成本管理。

　　3.驗收結(jié)算階段成本管理問題分析

　　驗收階段發(fā)生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結(jié)算等工作。這一階段是工程實施總結(jié)性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進(jìn)行匯總，進(jìn)而分析投資是否超標(biāo)。驗收階段成本管理主要注意以下方面：

　　(1)竣工圖紙編制不合格，結(jié)算資料不齊全，導(dǎo)致結(jié)算延期，造成成本核算無法正常進(jìn)行;

　　(2)施工方虛報結(jié)算資料，提高結(jié)算價。這也是結(jié)算階段最需要注意的問題;

　　(3)過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進(jìn)行簽證，而是等到結(jié)算時補簽，一方面可能使雙方責(zé)任不明確，另一方面其滯后性不利于對成本進(jìn)行管理。

　　三、項目成本管理體系的構(gòu)建

　　1.成本管理的要點

　　(1)成本管理的前提是正確的投資決策

　　正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現(xiàn)錯誤，那么以后的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。

　　(2)成本本管理的關(guān)鍵是設(shè)計環(huán)節(jié)

　　設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵與重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但設(shè)計理念與質(zhì)量對工程造價的影響可達(dá)70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設(shè)計環(huán)節(jié)上。從源頭把握項目成本管理，為以后成本管理打下堅實基礎(chǔ)。

　　(3)成本管理的重心是施工環(huán)節(jié)

　　施工階段發(fā)生的成本大約占到開發(fā)成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設(shè)、室內(nèi)精裝修、室外管線、道路、環(huán)境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業(yè)分包工程、材料及設(shè)備供應(yīng)，成本控制的內(nèi)容涉及合同、預(yù)算、結(jié)算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。

　　(4)成本管理的核心是合同管理

　　合同管理的質(zhì)量好壞與水平高低將在相當(dāng)程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業(yè)分包單位、還是材料及設(shè)備供應(yīng)商，都通過合同與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，因此應(yīng)在招投標(biāo)階段就應(yīng)加強對擬簽合同的管理。招投標(biāo)階段的合同管理對象包含招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙、工程量清單、投標(biāo)文件、往來函件等。

　　2.成本管理整體思路

　　(1)加強成本管理意識，深化成本管理觀念

　　上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協(xié)調(diào)，大力倡導(dǎo)全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節(jié)儉開支，打造以儉為榮的企業(yè)文化，最終達(dá)到有效控制成本的目的;

　　(2)建立健全成本管理制度

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身條件，建立一套自決策到后期管理全過程的成本管理制度，并下發(fā)到企業(yè)各部門，成本控制責(zé)任到人，實行動態(tài)成本管理;

　　(3)規(guī)范成本核算

　　成本核算由專門部門負(fù)責(zé)，其他各部門積極配合，及時提供核算數(shù)據(jù)。成本核算部門應(yīng)由專業(yè)性強的人員組成，按照相關(guān)法律法規(guī)，充分考慮市場因素，結(jié)合自身條件完成成本核算工作。

　　(4)重視資金成本

　　房地產(chǎn)開發(fā)是資本密集型企業(yè)，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進(jìn)度、竣工時間和房屋的銷售預(yù)期，使建設(shè)資金按計劃回籠，形成良性循。開發(fā)商在制定成本預(yù)算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有能夠作出正確的戰(zhàn)略決策、進(jìn)行科學(xué)管理的能力：事前運用各種科學(xué)方法分析預(yù)測、科學(xué)決策;

　　事中科學(xué)地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性;事后科學(xué)地分析總結(jié)，全過程實行決策、設(shè)計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發(fā)的投資收益，能增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌形象，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境和激烈的競爭中立于不敗之地。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本對象管理問題

　　國家稅務(wù)總局近日發(fā)布《國家稅務(wù)總局關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本對象管理問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2014年第35號），要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)依據(jù)計稅成本對象確定原則，確定已完工開發(fā)產(chǎn)品的成本對象。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計稅成本對象確定的正確與否，直接影響房企利潤的真實性，進(jìn)而影響納稅申報的正確性。

　　成本對象定義

　　會計定義：成本核算對象，指為計算產(chǎn)品成本而確定的生產(chǎn)費用歸集和分配的范圍�！敦斦�部關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）〉的通知》（財會〔2013〕17號）第十三條規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品成本核算對象，一般按照開發(fā)項目、綜合開發(fā)期數(shù)并兼顧產(chǎn)品類型等確定成本核算對象。

　　稅務(wù)定義：《國家稅務(wù)總局關(guān)于印發(fā)〈房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理辦法〉的通知》（國稅發(fā)〔2009〕31號）第二十六條規(guī)定，成本對象，指為歸集和分配開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)、建造過程中的各項耗費而確定的費用承擔(dān)項目。

　　成本對象設(shè)置

　　在對一個房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行核算之初，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目經(jīng)營計劃和稅收測算結(jié)果綜合考慮，科學(xué)合理地設(shè)置成本對象，再將項目進(jìn)程中的各項成本費用根據(jù)具體的核算原則分別計入不同的成本對象。

　　劃分成本對象是計算計稅成本的首要步驟，計算成本首先要知道費用承擔(dān)者的界定。房地產(chǎn)開發(fā)項目的土地、建安、配套設(shè)施、各項費用所占比例不同，實現(xiàn)利潤差異較大，計稅成本對象劃分直接影響企業(yè)所得稅征管。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的特點、生產(chǎn)經(jīng)營組織的類型、產(chǎn)品種類的繁簡和成本管理的要求，確定產(chǎn)品成本核算的對象、項目和范圍，及時對有關(guān)費用進(jìn)行歸集、分配和結(jié)轉(zhuǎn)。

　　會計成本核算對象與計稅成本對象差異

　　房地產(chǎn)企業(yè)計稅成本對象的確認(rèn)原則與會計成本核算對象的確認(rèn)原則客觀上存在差異，在確定會計成本核算對象時，應(yīng)當(dāng)遵循計稅成本對象的確認(rèn)原則，否則會有較大的涉稅風(fēng)險。

　　會計開發(fā)成本核算對象確認(rèn)的3個原則：

　　獨立原則。一般的開發(fā)項目，應(yīng)以每一獨立編制的設(shè)計概預(yù)算，或每一獨立的施工圖預(yù)算所列的單項開發(fā)工程作為成本核算對象。

　　合并原則。同一地點、結(jié)構(gòu)類型相同的群體開發(fā)項目，如果開工、竣工時間接近，又由同一施工隊伍施工，可以合并為一個成本核算對象。

　　劃分原則。對個別規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目，可以按開發(fā)項目的一定區(qū)域或部分劃分成本核算對象。

　　計稅成本對象確認(rèn)的6個原則：

　　可否銷售原則。開發(fā)產(chǎn)品能夠?qū)ν饨?jīng)營銷售的，應(yīng)作為獨立的計稅成本對象進(jìn)行成本核算；不能對外經(jīng)營銷售的，可先作為過渡性成本對象進(jìn)行歸集，然后將其相關(guān)成本攤?cè)肽軌驅(qū)ν饨?jīng)營銷售的成本對象。

　　分類歸集原則。對同一開發(fā)地點、竣工時間相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型沒有明顯差異的群體開發(fā)的項目，可作為一個成本對象進(jìn)行核算。

　　功能區(qū)分原則。開發(fā)項目某組成部分相對獨立，且具有不同使用功能時，可以作為獨立的成本對象進(jìn)行核算。

　　定價差異原則。開發(fā)產(chǎn)品因其產(chǎn)品類型或功能不同等而導(dǎo)致其預(yù)期售價存在較大差異的，應(yīng)分別作為成本對象進(jìn)行核算。

　　成本差異原則。開發(fā)產(chǎn)品因建筑上存在明顯差異可能導(dǎo)致其建造成本出現(xiàn)較大差異的，要分別作為成本對象進(jìn)行核算。

　　權(quán)益區(qū)分原則。開發(fā)項目屬于受托代建的或多方合作開發(fā)的，應(yīng)結(jié)合上述原則分別劃分成本對象進(jìn)行核算。

　　優(yōu)化設(shè)置注意事項

　　●年度納稅申報時向主管稅務(wù)機關(guān)報送專項報告

　　《國家稅務(wù)總局關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本對象管理問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2014年第35號）規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需合理確定已完工開發(fā)產(chǎn)品的成本對象，并將確定原則、依據(jù)，共同成本分配原則、方法，以及開發(fā)項目基本情況、開發(fā)計劃等出具專項報告，在開發(fā)產(chǎn)品完工當(dāng)年企業(yè)所得稅年度納稅申報時報送主管稅務(wù)機關(guān)。

　　●建立健全成本對象管理制度

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立健全成本對象管理制度，合理區(qū)分已完工成本對象、在建成本對象和未建成本對象，及時收集、整理、保存成本對象涉及的證據(jù)材料，以備稅務(wù)機關(guān)檢查。

　　●防范成本對象設(shè)置瑕疵引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險

　　1.成本對象一經(jīng)確定便不得隨意變更。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將已確定的成本對象報送主管稅務(wù)機關(guān)后，不得隨意調(diào)整或相互混淆。如確需調(diào)整成本對象的，應(yīng)就調(diào)整的原因、依據(jù)和調(diào)整前后成本變化情況等出具專項報告，在調(diào)整當(dāng)年企業(yè)所得稅年度納稅申報時報送主管稅務(wù)機關(guān)，先征得主管稅務(wù)機關(guān)的同意。

　　2.對資料不完整、不規(guī)范的，應(yīng)及時補齊、調(diào)整、修正。

　　3.對成本對象確定不合理或共同成本分配方法不合理的，可能導(dǎo)致主管稅務(wù)機關(guān)進(jìn)行合理調(diào)整。

　　4.對成本對象確定情況異常的，容易被主管稅務(wù)機關(guān)列入專項稽查或稅務(wù)檢查。

　　5.不如實出具專項報告或不出具專項報告的，主管稅務(wù)機關(guān)將按稅收征管法的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理或處罰。

　　如何控制2：

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

　　隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)收益增大，但領(lǐng)導(dǎo)者成本控制的認(rèn)識較薄弱，對項目工程的預(yù)、結(jié)算相結(jié)合的方式較局限。結(jié)果表明，我國眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制不當(dāng)，存在著預(yù)算超支及工期延遲的現(xiàn)象。處于競爭激烈的局勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須在相對的時間內(nèi)解決如何用合理的成本制造產(chǎn)品，以滿足不同消費者的需求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要進(jìn)行對實施過程和施工兩個方面的發(fā)展階段的成本控制，以及建造和裝修成本的把控。從整體資源上減少開發(fā)成本，以獲取企業(yè)的利潤。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制具有全程性，是項目的各成本組成要素通過各部門共同協(xié)作得以獲取最大利益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般流程為：項目管理部負(fù)責(zé)審核項目的施工進(jìn)度和質(zhì)量，并協(xié)同材料部門審核材料的數(shù)量和質(zhì)量，再由材料部門提出采購計劃及方案。然后，預(yù)算或合約部門負(fù)責(zé)審核款項是否按照合同約定的條款支付，審批后進(jìn)行最后采購。而財務(wù)部門主要監(jiān)督對資金計劃的謹(jǐn)慎進(jìn)行與報備，而當(dāng)前房地產(chǎn)項目所屬的財務(wù)部門主要是做較簡單的成本核算，對資金的收支做賬，尚未進(jìn)行成本控制。

　　二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在的問題

　　1、成本控制觀念落后。在成本控制的方法及其運用手段等范疇，企業(yè)存在著認(rèn)知落后的現(xiàn)象。成本控制只局限在企業(yè)內(nèi)部甚至只為項目的建設(shè)過程中，忽視對相關(guān)競爭企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本控制的目標(biāo)僅限于減少成本，未將其目的與“顧客滿意”相結(jié)合，但減少成本的手段仍憑借節(jié)約方式，較少運用技術(shù)、企劃、價值鏈的方法。而在當(dāng)前日趨激烈的市場競爭中，后進(jìn)的成本控制觀念已無法適應(yīng)。

　　2、成本管理缺乏合理的目標(biāo)。作為房地產(chǎn)企業(yè)管理活動中最關(guān)鍵的一項，成本控制對房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展有著較大影響，明確的管理目標(biāo)有利于企業(yè)的高效運作。俗話說：“計劃趕不上變化”，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視事后核算，但缺少事前及事中的控制，缺乏系統(tǒng)的成本控制理念。在項目實施前以項目為核算單位進(jìn)行測算審核，熟悉科學(xué)方法及累計成本數(shù)據(jù)，明確目標(biāo)成本，從而項目能夠更好地成本控制。

　　3、成本預(yù)測及監(jiān)督控制不合理。企業(yè)必須進(jìn)行精細(xì)化項目成本管理。特別是成本控制，要注重對項目成本總量與易變故環(huán)節(jié)的把握，以達(dá)到事半功倍的成效。但是，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于以上方面缺乏關(guān)注，從而導(dǎo)致未能及時地采取相應(yīng)措施。國際化的大型房地產(chǎn)開發(fā)項目公司，都會擁有自己的一套較為全面的成本控制系統(tǒng)，能夠及時地處理企業(yè)開發(fā)的項目盈虧狀況，為企業(yè)項目規(guī)劃的更好發(fā)展打下基礎(chǔ)。但是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運行的許多管理方式尚未成熟，我國多數(shù)企業(yè)仍未形成一定的體系，存在著監(jiān)督和結(jié)算時只注重預(yù)算而忽視成本的問題。

　　4、人力資源成本意識淡薄。企業(yè)的成本意識普遍淡薄，存在著先入為主的意識：認(rèn)為只有專業(yè)人員才能進(jìn)行成本控制的工作，不了解成本控制的關(guān)鍵及控制方式的運用。企業(yè)對職工成本控制重視不足表現(xiàn)在成本控制職責(zé)分工不明確，難以調(diào)動職工控制成本的積極性，但企業(yè)的成本管理則是由企業(yè)的全體員工協(xié)力完成的。企業(yè)里有很多員工有著傳統(tǒng)成本先入為主的觀念，覺得運營管理部是成本控制的關(guān)鍵部門，從而缺乏部門成本管理的職責(zé)意識。只關(guān)注自身利益和注重效果及效率，忽視整體效果與目標(biāo)的實現(xiàn)，明面上團結(jié)協(xié)作，其實各行其是。工作落實不到位，成本管理則缺少整體性，未能更好地進(jìn)行合理化的成本控制。

　　三、完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的建議

　　1、加強成本控制的指導(dǎo)，制定科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)。作為企業(yè)的管理者，要從全局的角度管理企業(yè)的成本體系，加強對成本控制的指導(dǎo)力度。監(jiān)督管理其開發(fā)項目實施的全過程，完成企業(yè)既定的業(yè)績目標(biāo)，實現(xiàn)利潤的最大化。在項目確定前，要從實際的角度出發(fā)，認(rèn)真分析產(chǎn)品的相關(guān)市場、技術(shù)支持、政府各項限制政策等綜合因素，憑借以往的經(jīng)歷，明確成本控制目標(biāo)，并按計劃控制開發(fā)成本的關(guān)鍵。

　　2、明確項目全程開發(fā)計劃，強化設(shè)計階段的成本控制。項目的開發(fā)計劃包括很多方面，不但要有明確的目標(biāo)、開發(fā)的周期、工作的時間節(jié)點，還要涵蓋到項目實施的每一個環(huán)節(jié)，包括在前期辦理各項相關(guān)手續(xù)的時間、設(shè)計的周期、安全問題、進(jìn)程問題、成本的把控問題、后期的銷售問題、相關(guān)財務(wù)費用問題、法律問題、合理的流程安排問題等具體細(xì)致的各項事宜。在開發(fā)的節(jié)奏上，要合理安排，杜絕急功近利，從實際的角度出發(fā)，考慮工期的安排，確定有可操作性的項目周期以及節(jié)點。另外，在實施項目時要讓企業(yè)的管理人員形成共識，理清操作思路，保證員工與管理層的步調(diào)一致。在項目運轉(zhuǎn)時，不斷抽查項目計劃的實施情況，如果計劃未按時實施，要具體分析其原因并及時改進(jìn)。

　　3、加強工程招投標(biāo)管理。招投標(biāo)活動對于企業(yè)的項目施工是非常關(guān)鍵的一環(huán)。通過招標(biāo)確定的施工企業(yè)，可以有效地控制成本，資質(zhì)優(yōu)秀的施工單位既可以在設(shè)計方案上提出好的建議，還可以在成本把控上進(jìn)行更多的優(yōu)化，制造出質(zhì)量過硬、成本合理的產(chǎn)品，而這些都是房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招標(biāo)計劃，進(jìn)行有計劃、有準(zhǔn)備的招標(biāo)，從具體實際出發(fā)，合理控制招標(biāo)的時間，要為施工留有一定的空間。嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序，重點審查投標(biāo)單位的技術(shù)力量、專業(yè)水平、以前接過的項目、目前的狀態(tài)等，同時要對投標(biāo)單位進(jìn)行實地考察；必須實行公開招標(biāo)，并且成立評標(biāo)小組以保證其公正性。

　　4、對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，加強工程施工管理。充分對比各個方案，計算各方案的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，全面分析各方案的優(yōu)缺點，最后從中選出最合適的方案。在施工過程中，積極使用各種降低損耗的科學(xué)手段，尋找施工時有較大節(jié)約空間的項目，對其進(jìn)行科學(xué)的分析，明確預(yù)期目標(biāo)。合理施工，降低損耗，減少不必要的開支，減少臨時設(shè)施費等以節(jié)約成本。對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，加強工程施工管理，把控相關(guān)部門的操作流程，強化施工時的安全意識。

　　5、加強項目成本控制意識，提高員工的成本意識。企業(yè)內(nèi)的運營部門如果高效運轉(zhuǎn)會在很大程度上幫助企業(yè)的管理者控制成本，所以企業(yè)的管理者要支持運營部門的工作，給予其一定的權(quán)限，使其能夠在控制成本時有更大的施展空間。要經(jīng)常對員工進(jìn)行成本控制方面的知識培訓(xùn)，讓員工在了解企業(yè)的同時增加對企業(yè)的認(rèn)同感，讓其認(rèn)識到成本控制的重要性。真正把成本控制重視起來，實現(xiàn)成本控制需要每位員工的努力，要讓所有員工都加入進(jìn)來。設(shè)立合理的成本考核制度，把成本的目標(biāo)進(jìn)行分解，以便每一個員工的理解。不定時的抽查，使員工有危機意識，把員工節(jié)約成本的積極性調(diào)動起來。

【房地產(chǎn)企業(yè)如何控制好成本】相關(guān)文章：

企業(yè)如何有效控制采購成本11-17

生產(chǎn)企業(yè)如何做好成本控制07-04

如何控制采購成本06-19

企業(yè)控制采購成本的有效策略12-07

企業(yè)成本控制的方法有哪些01-10

如何降低企業(yè)上市成本11-26

酒店控制成本有哪些好對策03-25

職場上如何控制好自己的脾氣02-24

物流企業(yè)如何做好成本管理06-02