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如何做好外包管控
導(dǎo)語：避免延誤要避免項(xiàng)目發(fā)生延誤，計(jì)劃中要預(yù)留足夠的時(shí)間來進(jìn)行上述確認(rèn)工作。由于雙方工作地點(diǎn)的緣故，原本只需一天的確認(rèn)會(huì)議便可能耗費(fèi)兩天或三天的時(shí)間來完成。議程中所達(dá)到的共識(shí)也可能需要時(shí)間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認(rèn)。
如何做好外包管控
一、選擇承包商
1.競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)
首先由外包管理小組負(fù)責(zé)人起草“外包項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)書”，然后與候選承包商建立聯(lián)系，分發(fā)“外包項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)書”及相關(guān)材料�！ ∪缓�，候選承包商與委托方有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)一步了解外包項(xiàng)目，撰寫應(yīng)標(biāo)書，并將應(yīng)標(biāo)書及相關(guān)材料交付給外包管理小組負(fù)責(zé)人(用于證明自身能力)。應(yīng)標(biāo)書的主要內(nèi)容有：技術(shù)解決方案;開發(fā)計(jì)劃;維護(hù)計(jì)劃;報(bào)價(jià)等。
2.評(píng)估候選承包商的綜合能力
外包管理小組對(duì)候選承包商進(jìn)行粗篩選，對(duì)通過了粗篩選的承包商進(jìn)行綜合評(píng)估。外包管理小組要和候選承包商進(jìn)行多方面的交流，依據(jù)“評(píng)估檢查表”評(píng)估候選承包商的綜合能力。將評(píng)估結(jié)論記錄在承包商的“能力評(píng)估報(bào)告”中。
3.確定承包商
外包管理小組給出候選承包商的綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名，并逐一分析與其建立外包合同的風(fēng)險(xiǎn)，選出最合適的承包商。將結(jié)論記錄在“承包商能力評(píng)估報(bào)告”中。
二、簽訂外包合同
外包管理小組和承包商就合同的主要條款進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成共識(shí)，然后按指定模板共同起草合同。雙方仔細(xì)審查合同條款，確保沒有錯(cuò)誤和隱患。雙方代表簽字，合同生效。
三、外包開發(fā)過程
由于外包項(xiàng)目的合作雙方在地理位置上“天各一方”，外包管理小組不可能同外包公司的開發(fā)人員經(jīng)常直接接觸。雙方的通訊交流對(duì)項(xiàng)目管理就至關(guān)重要。成功的.外包公司都對(duì)發(fā)包公司提供基于Web的全天候24小時(shí)編程監(jiān)測(cè)跟蹤系統(tǒng)，讓發(fā)包公司能連續(xù)訪問對(duì)方的服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫，及時(shí)了解進(jìn)度和開發(fā)升級(jí)。
發(fā)包公司還要求訪問處于開發(fā)中的文件和代碼，承包公司應(yīng)提供這種跟蹤工具，把工作進(jìn)度無保留地提供給對(duì)方。沒有這層信任基礎(chǔ)，外包項(xiàng)目往往做不大，而且多半會(huì)泡湯。
管理好外包項(xiàng)目甚至還包括互訪。有家美國的發(fā)包公司發(fā)現(xiàn)對(duì)方第一次提交的軟件寫得相當(dāng)蹩腳，決定進(jìn)一步與之溝通。他們把對(duì)方開發(fā)人員請(qǐng)到美國，參觀商務(wù)操作流程，增進(jìn)開發(fā)人員對(duì)商務(wù)應(yīng)用的理解。比如我公司在本次IBM的試驗(yàn)項(xiàng)目中，就明確規(guī)定每季度派項(xiàng)目組成員赴美國工作一周，以增強(qiáng)相互理解。
1.驗(yàn)收準(zhǔn)備
承包商準(zhǔn)備好待驗(yàn)收的工作成果，并將必要材料提前交給外包管理小組。雙方確定驗(yàn)收的時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員等。
2.成果審查
驗(yàn)收人員審查承包商應(yīng)交付的成果，如代碼、文檔等，確保這些成果是完整并正確的。
3.驗(yàn)收測(cè)試
驗(yàn)收人員對(duì)交付的產(chǎn)品進(jìn)行全面測(cè)試，確保產(chǎn)品符合需求。
4.問題處理
如果驗(yàn)收人員在審查與測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)工作成果存在缺陷，則外包管理小組應(yīng)當(dāng)視問題的嚴(yán)重性與承包商協(xié)商找出合適的處理措施。如果工作成果存在嚴(yán)重缺陷，則退回給承包商。承包商應(yīng)當(dāng)給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗(yàn)收的時(shí)間。如果給驗(yàn)收方帶來了損失，應(yīng)當(dāng)按合同約定對(duì)承包商做出相應(yīng)處罰。如果工作成果存在輕微缺陷，則承包商給出糾正措施后由雙方協(xié)商是否需要第二次驗(yàn)收。
5.成果交付
當(dāng)所有的工作成果都通過驗(yàn)收后，承包商將其交付給外包管理小組。外包管理員通知本機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員，將合同余款支付給承包商。由雙方責(zé)任人簽字認(rèn)可。
如何做好外包管控
建立良好合作模式
外包開發(fā)的軟件不能達(dá)到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會(huì)在第一時(shí)間把罪過推給外包商。但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進(jìn)開發(fā)的進(jìn)度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)、沒有在開始時(shí)建立好質(zhì)量指標(biāo)和測(cè)試流程或者沒有做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和開發(fā)環(huán)境的評(píng)估。但最重要的一點(diǎn)，是沒有在決定軟件外包時(shí)處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。
保障溝通
內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員(他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶)。外包項(xiàng)目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會(huì)指派一名聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)。這種運(yùn)作模式要盡量避免，因?yàn)橥獍讨概韶?fù)責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對(duì)技術(shù)的細(xì)節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達(dá)到技術(shù)人員的時(shí)候便會(huì)有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負(fù)責(zé)項(xiàng)目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項(xiàng)目的主要人員，如此才能夠有效地進(jìn)行溝通和監(jiān)控。
做好計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理首先需要做出一個(gè)詳細(xì)的、完整的項(xiàng)目計(jì)劃，并在計(jì)劃中詳細(xì)地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計(jì)劃中的每一個(gè)進(jìn)度都需要進(jìn)行確認(rèn)才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認(rèn)外包商對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對(duì)項(xiàng)目的需求和分析達(dá)成一致，這樣才能讓外包商進(jìn)行其后的模塊設(shè)計(jì)。不然設(shè)計(jì)出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的'差異。這些差異也將會(huì)引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護(hù)、更新、增加功能模塊、升級(jí)、集成等各方面的嚴(yán)重問題。
避免延誤
要避免項(xiàng)目發(fā)生延誤，計(jì)劃中要預(yù)留足夠的時(shí)間來進(jìn)行上述確認(rèn)工作。由于雙方工作地點(diǎn)的緣故，原本只需一天的確認(rèn)會(huì)議便可能耗費(fèi)兩天或三天的時(shí)間來完成。議程中所達(dá)到的共識(shí)也可能需要時(shí)間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認(rèn)。也只能在正式確認(rèn)后才能夠進(jìn)一步繼續(xù)接下來的工作。
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