如何有效管理知識型員工

　　導(dǎo)語：追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感是潛藏于知識型員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)有意識地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識型員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)，這將成為企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展的巨大的動力。

　　如何有效管理知識型員工

　　一、知識型員工的特征

　　知識型員工在自身個性及工作方式兩方面有著諸多的特殊性。自身個性特征表現(xiàn)在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念三方面;工作方式特征表現(xiàn)在工作過程、工作結(jié)果、工作選擇三方面。

　　在個人特質(zhì)方面，知識型員工具有較高的個人綜合素質(zhì)和工作自主創(chuàng)造性。他們大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，從事的大多為創(chuàng)造性勞動，依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果;在心理需求方面，高度重視成就激勵和精神激勵;在價值觀念方面，具有強烈自我價值實現(xiàn)愿望，反對傳統(tǒng)的職位晉升等級制度。

　　工作方式的特殊性主要表現(xiàn)在他們工作結(jié)果不易直接測量和評價，工作選擇的高流動性。

　　二、知識型員工管理現(xiàn)狀

　　1.企業(yè)管理者對知識型員工管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式陳舊。

　　企業(yè)管理者仍舊把知識型員工作為企業(yè)的“成本負擔(dān)”而不是“資本價值”看待，仍舊以簡單的“雇傭關(guān)系”或“勞務(wù)關(guān)系”來定義他們與企業(yè)、管理者之間的關(guān)系;忽略知識型員工自身價值實現(xiàn)的需求，對他們的領(lǐng)導(dǎo)方式仍舊是“指揮”和“控制”，進行的不是現(xiàn)代的軟性管理而是傳統(tǒng)的硬性管理。

　　2.企業(yè)對知識型員工人才流失問題缺乏有效防范措施。

　　由于知識型員工掌握某種專門的核心知識技能，屬于稀缺人才，一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，關(guān)鍵崗位的空缺，勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露的人才安全問題。企業(yè)缺乏符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，在人員聘用合同的條款中缺乏明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的規(guī)定。

　　3.企業(yè)對知識型員工缺乏適當(dāng)?shù)募�勵方式與手段。

　　企業(yè)管理者難以準(zhǔn)確識別企業(yè)知識員工所處在的需求層次、偏好及目的，找不到激勵的依據(jù)，往往只采取單一的以物質(zhì)貨幣為主的薪酬激勵方式，忽略對他們進行個人成長與發(fā)展、參與決策、工作環(huán)境、產(chǎn)權(quán)等全方面多層次的精神激勵策略。

　　三、知識型員工的管理策略

　　1.適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求，轉(zhuǎn)變管理者管理角色和領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　知識型員工擁有知識資本，不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代“資本雇傭勞動”定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入成為企業(yè)的重要投資者和合作者。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，知識這種特殊資產(chǎn)將越來越成為企業(yè)的一種主要資產(chǎn)，重要資產(chǎn)。作為這種重要資產(chǎn)的創(chuàng)造者――知識型員工，已不再是企業(yè)的成本，而是資產(chǎn)，所以，不能再以簡單的“雇傭關(guān)系”或“勞務(wù)關(guān)系”來定義他們與企業(yè)的關(guān)系。他們成為企業(yè)的重要資源,他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉,是企業(yè)不可缺少的重要資源和核心能力。

　　知識創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系是以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動原則。明智的管理者應(yīng)該把自己擺到與他們相同的位置上，一起來討論如何改進自己的`工作。

　　2.構(gòu)筑知識型員工流失“防火墻”，加強知識型員工安全管理。

　　根據(jù)知識型員工的特殊性，企業(yè)在客觀地分析知識型員工的需求后，根據(jù)不同的需求科學(xué)地設(shè)計“全面薪酬戰(zhàn)略”，其中包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，重視他們在價值觀念上自我價值的實現(xiàn)。

　　要為知識型員工提供自主寬松的軟工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

　　企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于知識員工的整個職業(yè)生涯，使知識員工能夠在工作中不斷更新知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展。隨著事業(yè)的發(fā)展，許多知識型員工將從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作、技術(shù)專家與管理者。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，在未來的發(fā)展中承擔(dān)企業(yè)管理的重任。

　　3.基于知識型員工心理需求及行為動力，建立充分有效激勵策略。

　　企業(yè)管理中“自我動力”的啟動，主要應(yīng)靠個人利益的吸引，企業(yè)設(shè)置一種機制與環(huán)境，其主要功能就是滿足三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。要建立針對知識型員工的報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制和構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制。

　　美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金提納提出的強化理論認為：人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要改變和創(chuàng)造外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。因此人力資源主管在運用強化手段時要注意正確運用獎勵手段，如多用不定期獎勵，少用定期獎勵;獎勵應(yīng)逐步有所增長，獎勵不要過于頻繁，獎勵方式新穎多樣等;尤其要注意把精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合。應(yīng)努力結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，把分散存在于每個知識型員工心中的人格要素進行整合，使之指向企業(yè)目標(biāo)，并將其作為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是企業(yè)文化的核心層。它能夠最大限度地整合知識型員工的理想追求，道德追求，價值追求，為他們提供深層次的文化激勵。追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感是潛藏于知識型員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)有意識地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識型員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)，這將成為企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展的巨大的動力。

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