- 相關(guān)推薦
企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管控模式
導(dǎo)語：為了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管控，結(jié)合巨化集團(tuán)風(fēng)險管控體系建設(shè)的實(shí)踐，本文從集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程管控、信息化系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部審計及財務(wù)管控等方面，提出了集團(tuán)管控“1+3+3”的模式，有效解決企業(yè)集團(tuán)對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題。
企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管控模式
長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。企業(yè)集團(tuán)采用什么樣的管理控制模式，不能生搬硬套成功企業(yè)的管控模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。巨化集團(tuán)正在推行中的集團(tuán)管控“1+3+3”模式，主要借鑒了中化集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)，以及白萬綱等專家有關(guān)集團(tuán)治理與管控的思想，結(jié)合企業(yè)未來管理變革要求而提出的集團(tuán)管控模式，即：建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系，完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險控制環(huán)節(jié)(前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)、信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)和相對獨(dú)立的內(nèi)部審計環(huán)節(jié))，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的三個統(tǒng)一(會計核算管理、資金管理和財務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一)。
一、建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系
(一)創(chuàng)新預(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接
集團(tuán)公司每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營計劃，進(jìn)而數(shù)字化，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合因素分析，形成財務(wù)預(yù)算。預(yù)算編制采取由上至下、由下而上、上下結(jié)合的組織程序，并由集團(tuán)公司預(yù)算委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會一起對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行對話質(zhì)詢，最終確定各經(jīng)營單位預(yù)算，并簽訂績效考評責(zé)任書。
(二)加強(qiáng)預(yù)算的過程監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
1.建立預(yù)算實(shí)時跟蹤系統(tǒng)
運(yùn)用ERP信息系統(tǒng)，實(shí)時提取數(shù)據(jù)加以處理和反映，由相關(guān)職能部門定期對比預(yù)算，跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營情況，進(jìn)行日常的實(shí)時監(jiān)控。
2.建立預(yù)算定期質(zhì)詢糾偏制度
財務(wù)部門每月要有運(yùn)行月報，分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算實(shí)施差異的原因，查找存在的問題，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報;每季度召開績效評價會議，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加，點(diǎn)評各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進(jìn);半年和全年開全體關(guān)鍵崗位會議進(jìn)行評價，半年會議總結(jié)上半年工作，同時提出要求下半年進(jìn)行整改的內(nèi)容，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等，出一份績效評價報告。通過不間斷的過程管理和分析評價，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險。
3.嚴(yán)格預(yù)算外審批程序
嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請，重點(diǎn)是資金，預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，各單位無權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。
(三)績效考核要體現(xiàn)科學(xué)、合理性
全面預(yù)算是否得以有效實(shí)施，績效評價起關(guān)健作用，總體而言，績效考核既不能搞大鍋飯，無為而治，也不應(yīng)鞭打快牛，挫傷先進(jìn)的積極性。一是通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的'績效管理責(zé)任鏈;二是客觀評價績效成果，并作為相關(guān)資源調(diào)整的依據(jù)。如調(diào)整機(jī)構(gòu)，清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元;調(diào)整人員配置，“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調(diào)整經(jīng)營者;強(qiáng)調(diào)薪酬配置，根據(jù)業(yè)績配置薪酬等。通過績效評價，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者時刻保持清醒頭腦，查差距，找原因，在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進(jìn)，追求業(yè)績健康、快速、可持續(xù)成長。
二、完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險控制環(huán)節(jié)
(一)前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)
1.調(diào)整、優(yōu)化組織架構(gòu)，形成集團(tuán)管控的組織保障
組織架構(gòu)，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)主要要明確各級董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。對子公司的委派董事、監(jiān)事要建立定期述職和重大事項(xiàng)報告制度，以便集團(tuán)公司通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。有條件的企業(yè)集團(tuán)建議設(shè)立外派監(jiān)事組，每個組監(jiān)管3-4個分、子公司，加強(qiáng)分、子公司日常經(jīng)營管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)管理、糾正違規(guī)經(jīng)營、防止資產(chǎn)流失等。
內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求等因素合理設(shè)置，并明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。
2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程控制，形成相互制衡機(jī)制
風(fēng)險管控體系存在于企業(yè)集團(tuán)日常管理的方方面面，而業(yè)務(wù)流程是支撐企業(yè)風(fēng)險管控體系的重要因素之一，它可以保障企業(yè)風(fēng)險管控體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠支撐，是實(shí)現(xiàn)解決企業(yè)風(fēng)險管控問題的基本途徑。業(yè)務(wù)流程要具備以下功能：一是決策功能，業(yè)務(wù)流程要勾勒出企業(yè)業(yè)務(wù)走向，為企業(yè)管理層決策提供可靠依據(jù)，能夠有效分辨企業(yè)業(yè)務(wù)的主次關(guān)系，為企業(yè)把控重點(diǎn)提供先決條件;二是協(xié)調(diào)功能，業(yè)務(wù)流程要清晰表達(dá)部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關(guān)系，從某種意義上來說，是明確部門職責(zé)、崗位職責(zé)的間接工具;三是業(yè)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)功能，業(yè)務(wù)流程內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是細(xì)致的、明確的，即明確了企業(yè)業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么、不該做什么的問題;四是崗位職責(zé)分離功能，業(yè)務(wù)流程要解決風(fēng)險管控體系中不相容崗位職責(zé)分離的重要內(nèi)容;五是績效考核衡量功能，業(yè)務(wù)流程能夠?yàn)榫唧w崗位人員績效考核指標(biāo)設(shè)計提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)圍繞采購、銷售、投資、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容，分析各業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險環(huán)節(jié)，優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，形成相互制衡的機(jī)制，防范和化解各項(xiàng)業(yè)務(wù)中存在的重要風(fēng)險。
3.健全各項(xiàng)內(nèi)部管理制度，并強(qiáng)化執(zhí)行
結(jié)合風(fēng)險管控體系建設(shè)的要求，制定集團(tuán)內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度，健全客戶資信管理、逾期應(yīng)收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務(wù)預(yù)算管理、績效評價和薪酬管理、風(fēng)險管理、投資管理、存貨管理、審計稽核等內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)管理約束機(jī)制的規(guī)范化。同時，集團(tuán)公司要通過審計稽核、績效評價等多種手段加強(qiáng)監(jiān)控，保證內(nèi)控制度的執(zhí)行，維護(hù)制度的尊嚴(yán)和權(quán)威。另外，在訊息萬變的環(huán)境中，還要密切關(guān)注制度執(zhí)行的效果與反饋，不斷審視制度的合理性，及時修訂完善，以永葆制度的先進(jìn)性。
(二)信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)
信息化是集團(tuán)管控必不可少的手段。集團(tuán)管控側(cè)重兩點(diǎn)。第一，流程優(yōu)化。企業(yè)管理的好壞主要看流程是不是科學(xué)、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠書面制度是不夠的，信息系統(tǒng)是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風(fēng)險管控。業(yè)務(wù)上有很多風(fēng)險，資金、財務(wù)、人員的風(fēng)險等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風(fēng)險，而是為控制風(fēng)險提供及時準(zhǔn)確的信息。有了信息系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險管理)和后臺(財務(wù))的統(tǒng)一管理。
(三)相對獨(dú)立的內(nèi)部審計環(huán)節(jié)
審計稽核必須獨(dú)立于被審計單位，而且獨(dú)立于集團(tuán)公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領(lǐng)導(dǎo)，只對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。在強(qiáng)化內(nèi)審獨(dú)立性的同時，審計方法主要是風(fēng)險導(dǎo)向型審計，重點(diǎn)監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行，促進(jìn)制度建設(shè);審計對象以內(nèi)部控制系統(tǒng)為中心，加強(qiáng)對重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)問題的審計，檢查關(guān)鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況;審計范圍要求涉及多方面的內(nèi)部控制，關(guān)注業(yè)務(wù)，重視制度建設(shè)，評估風(fēng)險，促進(jìn)管理。
三、實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的三個統(tǒng)一
(一)會計核算管理統(tǒng)一
企業(yè)做得怎么樣，只有通過財務(wù)方面準(zhǔn)確的會計核算才能夠拿到這些數(shù)據(jù)。為了保證會計信息的真實(shí)、完整和及時，為集團(tuán)公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，必須在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計管理規(guī)范。
(二)資金管理統(tǒng)一
實(shí)行資金集中管理，一方面集中融資權(quán)，加強(qiáng)分、子公司對外融資和擔(dān)保的審批，防范亂貸款和亂擔(dān)保，更重要的是，通過資金集中，加強(qiáng)對各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控;另一方面，突出集團(tuán)公司資源配置功能，集團(tuán)公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強(qiáng)、投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。
(三)財務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一
向分、子公司委派財務(wù)主管來實(shí)現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控。委派的財務(wù)主管，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)公司，割斷與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛，減少財務(wù)人員的職業(yè)道德風(fēng)險。被委派的財務(wù)主管，應(yīng)組織和監(jiān)控分、子公司日常的財務(wù)會計活動，參與分、子公司的重大經(jīng)營決策，把集團(tuán)公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到分、子公司的預(yù)算中去，對分、子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。審核分、子公司的財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對分、子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報告分、子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)主管來監(jiān)督、控制分、子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督分、子公司財務(wù)會計信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
【企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管控模式】相關(guān)文章：
如何建立風(fēng)險管控機(jī)制04-19
如何做好風(fēng)險管控工作03-02
銀行如何做好風(fēng)險管控08-23
如何管控車輛成本12-12
怎樣做好費(fèi)用管控06-06
管控措施有哪些03-29
如何加強(qiáng)品質(zhì)管控03-01
如何管控現(xiàn)場材料01-09
做好預(yù)算管控的方法11-15