- 相關(guān)推薦
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理
如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，使其發(fā)揮最大的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而合理配置企業(yè)資源。下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理的相關(guān)文章，歡迎大家閱讀。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇1
一、知識(shí)型員工的內(nèi)涵及行為特征
1.知識(shí)型員工的內(nèi)涵
知識(shí)型員工具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人�！奔粗笍氖律a(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。
2.知識(shí)型員工的行為特征
(1)成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)，十分關(guān)注自身的發(fā)展前途:
知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性的事務(wù)，而是比較熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大、工作內(nèi)容豐富的工作，愿意在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，充分體現(xiàn)自我價(jià)值。他們的主導(dǎo)需求主要集中在社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等較高層次的需要上。
(2)高度的流動(dòng)性:
人類(lèi)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化和一體化趨勢(shì)明顯加強(qiáng)，國(guó)家與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，由追求就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)或者自己不滿意當(dāng)前工作時(shí)，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。他們認(rèn)為，企業(yè)是發(fā)揮其智力優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)注的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，同時(shí)流動(dòng)是人的內(nèi)在需求，是追求人自身價(jià)值增值的途徑。
(3)績(jī)效評(píng)價(jià)具有風(fēng)險(xiǎn)性:
知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果難以衡量，知識(shí)型員工一般往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)跨越組織界限以便獲得資源共享和綜合效用。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和共同努力的結(jié)果，這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來(lái)了困難，因?yàn)殡y以分割。知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)變得復(fù)雜而不確定。個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果如何確定;報(bào)酬與績(jī)效具有什么樣的相關(guān)性，面對(duì)人才的內(nèi)部組合與分流，如何進(jìn)行績(jī)效分析等等，這一系列問(wèn)題都對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的考核機(jī)制提出了挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng)，依靠大腦而非體力，勞動(dòng)過(guò)程通常是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，加之工作并沒(méi)有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則也不存在，因而對(duì)每個(gè)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與實(shí)際可能相差很遠(yuǎn)，使績(jī)效評(píng)價(jià)工作具有較大的風(fēng)險(xiǎn)。
(4)高度的獨(dú)立性和自主性:
知識(shí)型員工由于是知識(shí)資本的載體，因而在組織中享有獨(dú)立性和自主性。知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)，他們依靠自身占有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。
二、企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理引入激勵(lì)的動(dòng)因
1、激勵(lì)是以員工的需要為基礎(chǔ)
馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中比較具有代表性的理論。它把人的需要按重要性的程度從低到高分為五個(gè)層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。知識(shí)型員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，特別是尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要等成長(zhǎng)型需要的滿足。激勵(lì)是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。知識(shí)型員工在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)工作的成敗格外關(guān)注，強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)使他們變壓力為動(dòng)力，知識(shí)型員工的多種需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。需要是企業(yè)激勵(lì)的起點(diǎn)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。
2、激勵(lì)有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)績(jī)效
績(jī)效是企業(yè)生存之本，企業(yè)的績(jī)效水平在較大程度上取決于知識(shí)型員工個(gè)人的績(jī)效水平，但知識(shí)型員工個(gè)人的績(jī)效水平不僅僅只是取決于知識(shí)型員工個(gè)人能力和素質(zhì)。通過(guò)如下“績(jī)效函數(shù)”我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。激勵(lì)公式為:P=f(M×Ab×E)其中P表示個(gè)人工作績(jī)效，M表示激勵(lì)水平(積極性)，Ab表示個(gè)人能力，E表示工作環(huán)境。
3、激勵(lì)可以充分發(fā)揮人的潛力，有利于企業(yè)吸引和留住人才
激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授威廉詹姆士的研究表明，積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放，從而提高工作效率，超額完成任務(wù)。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的積極性只發(fā)揮出20%――30%，如果受到充分的激勵(lì)，員工的積極性可發(fā)揮80%――90%或更高，并在工作中始終保持高昂的熱情和士氣，從而形成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
三、企業(yè)應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工管理的激勵(lì)舉措
1、加強(qiáng)工作激勵(lì)，積極為知識(shí)型員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容
工作本身具有激勵(lì)作用，知識(shí)型員工有無(wú)限的潛能等待開(kāi)發(fā)，由于受到企業(yè)工作環(huán)境的約束，知識(shí)型員工必須按企業(yè)的要求，重復(fù)地做自己崗位的工作，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)產(chǎn)生工作倦怠，為了更好地發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)造性，企業(yè)應(yīng)該考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，充分了解知識(shí)型員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，變革工作內(nèi)容，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，給知識(shí)型員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)人意愿，委以相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，為員工成長(zhǎng)提供合適的發(fā)展道路和發(fā)展空間。
2、利用薪酬和福利進(jìn)行激勵(lì)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，物質(zhì)與激勵(lì)之間的關(guān)系呈弱化趨勢(shì)，但物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要。知識(shí)型員工工作的主要目的之一，還是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低在一定程度上可以代表員工的價(jià)值，所以，合理的薪酬體系是具有很大激勵(lì)效果的。
(1)制定激勵(lì)性的薪酬政策:
雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，只能消除員工的不滿，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。在保健因素的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬體系，利用激勵(lì)因素去激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情。具體舉措有:第一、在保證公平的前提下提高薪酬水平:物質(zhì)激勵(lì)必須公正，一個(gè)人對(duì)自己所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值右，而是要通過(guò)橫向和縱向的比較，判斷自己是否受到了公平的對(duì)待發(fā)，并影響著其工作的情緒和工作的態(tài)度;要充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果，應(yīng)該提高薪酬水平，形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，就會(huì)有較高的工作積極性。第二、薪酬要與績(jī)效掛鉤，適當(dāng)拉開(kāi)薪酬層次，反對(duì)平均主義:實(shí)施績(jī)效薪酬可以將企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，達(dá)到“雙贏”的;效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，薪酬一定程度的差距可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意保持薪酬中固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)更有效。
(2)設(shè)置合適的福利項(xiàng)目:
實(shí)施彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來(lái)。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。
3、尊重激勵(lì)
尊重是激勵(lì)的一種基本方式，是加速知識(shí)型員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級(jí)之間、同事之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神動(dòng)力。具體措施有:第一、實(shí)現(xiàn)有效溝通:良好的溝通有利于員工的情緒表達(dá)，也能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，通過(guò)知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)反饋，可以強(qiáng)化員工的積極行為;通過(guò)知識(shí)型核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋，可以激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn);良好的`溝通為知識(shí)型員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，滿足了他們的社交需要，使他們共享知識(shí)、交流信息，有利于知識(shí)型核心員工相互學(xué)習(xí)，共同提高。第二、授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，提高知識(shí)型員工的參與感:知識(shí)型員工都有參與管理的要求和愿望，都有參與與決策的動(dòng)機(jī)。滿足員工的這種需要，即授權(quán)，授權(quán)一定要恰當(dāng)，只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。授權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干涉，授權(quán)要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。權(quán)利既是一個(gè)人完成任務(wù)、履行職責(zé)的手段，也是一個(gè)人施展才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工具，同時(shí)也是一個(gè)人身份、地位的標(biāo)志。授權(quán)是指讓員工在工作中承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)，這對(duì)知識(shí)型員工具有重要的激勵(lì)作用。
4、目標(biāo)激勵(lì)
目標(biāo)激勵(lì)是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。這就要求在設(shè)置目標(biāo)時(shí):第一、知識(shí)型員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致，企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。第二、目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)�、具體的:目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過(guò)高的目標(biāo)，員工無(wú)法完成，會(huì)挫傷員工積極性;過(guò)低的目標(biāo)，員工無(wú)法在完成目標(biāo)的同時(shí)體會(huì)到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性;目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于進(jìn)行考評(píng)。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行者的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。第三、當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，肯定其工作成果，滿足其成就動(dòng)機(jī)的需要。
5、重視知識(shí)型員工職業(yè)生涯發(fā)展與培訓(xùn)
職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生所連續(xù)地從事的工作和擔(dān)任工作職務(wù)的發(fā)展道路。有效的職業(yè)生涯的發(fā)展，要求個(gè)人與企業(yè)之間相互配合。企業(yè)絕大多數(shù)知識(shí)型員工，都會(huì)對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)空間抱有較高的期望，他們制定目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力創(chuàng)造條件。由于知識(shí)型員工特別注重個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有關(guān)鍵性作用，因此企業(yè)為知識(shí)型員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)階梯，并針對(duì)企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工各自的才能制定培養(yǎng)計(jì)劃，根據(jù)自身實(shí)際情況，關(guān)注知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估，幫助知識(shí)型員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動(dòng)計(jì)劃和措施，努力營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓知識(shí)型員工感到滿意，獲得心理上的激勵(lì)和各種需要的滿足。
培訓(xùn)是給知識(shí)型員工最好的激勵(lì)，可以促進(jìn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持強(qiáng)勁的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代世界日益信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新的速度不斷加快，知識(shí)型員工的丟盔棄甲結(jié)構(gòu)不合理和老化現(xiàn)象嚴(yán)重，所以仍需要對(duì)知識(shí)型員工的崗位技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，更好地滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇2
(一)有效激勵(lì)的前提
1.制定有效的績(jī)效考核制度�？�(jī)效管理的目標(biāo)不是為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績(jī)效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績(jī)，這時(shí)，績(jī)效考核的意義不僅是企業(yè)對(duì)員工工作績(jī)效情況的評(píng)估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過(guò)目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過(guò)對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績(jī)效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。
2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合二個(gè)原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公正性。外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對(duì)所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的前提下，應(yīng)更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過(guò)薪酬的對(duì)比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對(duì)薪酬公正的知覺(jué)，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿意度及個(gè)體對(duì)組織的'信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對(duì)組織的信任度不高時(shí)，激勵(lì)將失去效力。
(二)員工激勵(lì)的有效方式
首先，應(yīng)了解員工的需求和動(dòng)機(jī)，這是制定激勵(lì)措施的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次;另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂(lè)和消遣)。對(duì)每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，找到激勵(lì)的切入點(diǎn)。有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，針對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì)，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，解決激勵(lì)不足的問(wèn)題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)不同員工的需要和動(dòng)機(jī)，制定分類(lèi)激勵(lì)的措施。
所謂分類(lèi)激勵(lì)，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵(lì)策略，交替使用。按照激勵(lì)層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利;榮譽(yù)激勵(lì)包括各類(lèi)精神獎(jiǎng)勵(lì)，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵(lì)措施應(yīng)是立體交叉的。
從橫向上看，每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側(cè)重，但作為社會(huì)人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個(gè)體動(dòng)力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績(jī)效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計(jì)劃等措施，激勵(lì)效果明顯。在成就激勵(lì)方面，應(yīng)該看到，強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競(jìng)爭(zhēng)方法，讓員工被動(dòng)地感受成就;有的企業(yè)通過(guò)給員工較大的自主權(quán)，使其主動(dòng)地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)而論。在機(jī)會(huì)激勵(lì)方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會(huì)，在公平和公正原則下，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無(wú)窮的”，強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)動(dòng)機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我;另一方面激勵(lì)其在工作中更加主動(dòng)積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大無(wú)疑是有利的。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇3
啟發(fā)而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見(jiàn)或同意。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對(duì)于處罰不會(huì)感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來(lái)決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次。經(jīng)過(guò)這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級(jí);的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過(guò)這樣的考核逐步提升起來(lái)的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績(jī)不好的人，絕無(wú)僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開(kāi)除的危險(xiǎn)。
充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。
注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開(kāi)除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說(shuō)：;當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開(kāi)除老子，真是一點(diǎn)情分也不講。;梅考克平靜地對(duì)他說(shuō)：;你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事。;
在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。
適時(shí)激勵(lì)
美國(guó)一家名為�？怂共_的'公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐�(tīng)罷，覺(jué)得很有道理，便想立即給予他嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說(shuō)，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎(jiǎng)品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對(duì)攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒(méi)有別的東西做獎(jiǎng)品的情況下，用一只香蕉作為獎(jiǎng)品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)。這說(shuō)明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭(zhēng)相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。
適度激勵(lì)
有人對(duì)能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡(jiǎn)到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對(duì)操作者最有吸引力。
游戲機(jī)的事例說(shuō)明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)適度性問(wèn)題。保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì)象樂(lè)此不疲，反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇4
(一)為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。
反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。
實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。
(二)為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。
每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。
與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿，工作績(jī)效自然不會(huì)好。
(三)對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。
管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。
(四)針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)。
人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。
比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級(jí)業(yè)務(wù)員”的`頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。
(五)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平。
員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。
但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)?你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。
因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇5
一、重在觀念
不要將員工當(dāng)作工具，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。
二、經(jīng)常交流
沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法。
三、授權(quán)、授權(quán)再授權(quán)
授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。
四、信守諾言
記得自己許過(guò)什么諾言，并對(duì)之負(fù)責(zé)，因?yàn)槟愕?員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。
五、建立有趣的激勵(lì)政策，多表彰員工
成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。
注意：獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。
企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理 篇6
一、分工
[故事]
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間�，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]
有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。
三、體制
[故事
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
四、表率
[故事]
春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的`勸說(shuō)，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競(jìng)爭(zhēng)
[故事]
國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。
六、溝通
[故事]
美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦?”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑�(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)!!”。
[分析]
你真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎?打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]
有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開(kāi)自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見(jiàn)了這一幕。等演完戲后，記者問(wèn)勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒(méi)有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f(shuō)：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]
一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚�，就這樣，它終于飛了起來(lái)!
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來(lái)證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開(kāi)你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]
一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽(tīng)眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號(hào)。你們問(wèn)我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它�！�
[分析]
事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。
【企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理】相關(guān)文章：
如何激勵(lì)知識(shí)型員工04-14
知識(shí)型員工管理技巧05-18
企業(yè)核心員工的激勵(lì)管理對(duì)策12-20
知識(shí)型員工的自我管理12-20
如何管理好知識(shí)型員工03-17
企業(yè)的員工激勵(lì)12-20
怎么激勵(lì)企業(yè)員工12-20