績(jī)效管理的八大步驟

　　很多人混淆績(jī)效管理和績(jī)效考核，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。通常，績(jī)效考核給人的印象是填表格、打分?jǐn)?shù)、罰款和發(fā)獎(jiǎng)金，僅僅是對(duì)員工工作成績(jī)的評(píng)價(jià)，給予優(yōu)劣的評(píng)定。但是這種評(píng)定不是績(jī)效管理的全部，僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)問(wèn)題的解決和業(yè)績(jī)的提升需要的是全面的績(jī)效管理。下面是小編精心整理的績(jī)效管理的八大步驟，希望對(duì)你有幫助!

　　科學(xué)全面的績(jī)效管理包含以下八大步驟：

　　1、統(tǒng)一對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

　　以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識(shí)到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價(jià)值，凝聚大家的力量，更是對(duì)他們的一種有效激勵(lì)。

　　2、統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)

　　一種典型的員工低績(jī)效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級(jí)沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)。要制定崗位說(shuō)明書，由部門經(jīng)理向員工說(shuō)明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識(shí)，要求員工在崗位認(rèn)識(shí)上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會(huì)讓員工知道自己該干什么，還會(huì)讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對(duì)崗位的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

　　3、統(tǒng)一對(duì)崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)

　　在制定崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，提煉績(jī)效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說(shuō)明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的。績(jī)效考核指標(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作，每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個(gè)最好，否則會(huì)使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識(shí)。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識(shí)，而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對(duì)此形成習(xí)慣和條件反射為止。

　　4、共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值

　　上下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬(wàn)還是150萬(wàn)，需要上級(jí)和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見現(xiàn)象，一個(gè)是上級(jí)直接下指標(biāo)，要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級(jí)要求下級(jí)報(bào)目標(biāo)，直接接受下級(jí)的目標(biāo)。前者會(huì)造成下屬被動(dòng)接受，如果完不成會(huì)心里不服，有很多理由和抱怨;后者會(huì)造成下屬報(bào)低目標(biāo)，或者盲目報(bào)高目標(biāo)，要么使業(yè)績(jī)降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過(guò)上級(jí)補(bǔ)問(wèn)一句“有問(wèn)題嗎”來(lái)進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者，可以通過(guò)激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級(jí)共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)的時(shí)候，目標(biāo)的合理性與否也會(huì)一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠(chéng)服。

　　5、執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)

　　在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，上級(jí)是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對(duì)于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對(duì)于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　6、評(píng)價(jià)崗位工作即績(jī)效考核

　　績(jī)效考核是績(jī)效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的，包括6個(gè)因素：被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評(píng)定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。

　　(1)被考核人，是指被評(píng)定的對(duì)象，可以是個(gè)人，也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上，團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候，考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。

　　(2)考核人和考核形式，是指誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核，是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級(jí)考核下級(jí)、下級(jí)考核上級(jí)、同事評(píng)議、自我評(píng)定、360度考核、專家考核、委員會(huì)考核等。這里，誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核時(shí)間和周期，是指什么時(shí)候，多長(zhǎng)時(shí)間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核，是以一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。

　　(4)考核指標(biāo)，對(duì)它的選擇來(lái)自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。

　　(5)評(píng)定形式，是指以什么方式來(lái)評(píng)定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級(jí)評(píng)定、五等級(jí)評(píng)定、百分制、強(qiáng)制排序等。

　　(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過(guò)什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。

　　7、分析問(wèn)題和建議措施

　　績(jī)效考核不是目的，提升個(gè)人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績(jī)效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對(duì)發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問(wèn)題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績(jī)效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問(wèn)題和能不能的問(wèn)題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問(wèn)題，是態(tài)度和激勵(lì)的問(wèn)題，可以從思想工作、評(píng)選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒(méi)有能力干好，是能不能的問(wèn)題，是能力的問(wèn)題，靠選對(duì)人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問(wèn)題等，是系統(tǒng)的一種問(wèn)題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問(wèn)題，一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會(huì)造成內(nèi)耗。

　　8、績(jī)效面談

　　這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級(jí)和下級(jí)溝通考核結(jié)果的過(guò)程，要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，二是要下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升下一個(gè)考核周期的工作效率。績(jī)效面談要注意談話方式和場(chǎng)合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過(guò)聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵(lì)員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)。

　　績(jī)效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、分析建議和績(jī)效面談是核心環(huán)節(jié)，績(jī)效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績(jī)效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會(huì)喪失員工長(zhǎng)期薪酬提升的機(jī)會(huì)和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來(lái)工作效率的提升，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)工作效率的提高和工作業(yè)績(jī)的提升才是高薪酬的長(zhǎng)期保證，不能斤斤計(jì)較于眼前的薪酬得失。

　　績(jī)效管理的好處

　　績(jī)效管理由愿景引導(dǎo)

　　如果愿景規(guī)劃是錯(cuò)誤的，那么績(jī)效管理實(shí)施得再出色也將于事無(wú)補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。

　　林健安指出，績(jī)效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來(lái)，而不是現(xiàn)在，更不是過(guò)去。成功的績(jī)效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無(wú)飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識(shí)性。那么，如何考察贏利性和共識(shí)性呢，林健安給出了一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對(duì)下列問(wèn)題的正確解答：企業(yè)的價(jià)值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來(lái)什么樣的前景?對(duì)這些問(wèn)題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識(shí)性是：一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆�這樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”

　　愿景與價(jià)值流連接

　　只有與愿景連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價(jià)值流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。

　　林健安指出，績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長(zhǎng)的機(jī)遇。”

　　很多企業(yè)的績(jī)效管理工作只注意了可評(píng)價(jià)性，而忽視了引導(dǎo)性，使績(jī)效管理工作本末倒置，即只注重評(píng)價(jià)，而忽視績(jī)效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行的溝通過(guò)程。因此，這里有兩個(gè)問(wèn)題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒(méi)有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無(wú)法進(jìn)行正確的績(jī)效評(píng)價(jià)。

　　去掉溝通就不是績(jī)效管理

　　有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說(shuō)：績(jī)效管理是“惡作劇”，是“浪費(fèi)時(shí)間”。這不是績(jī)效管理的過(guò)錯(cuò)，而是對(duì)績(jī)效管理的誤解造成的�？�(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，是用來(lái)幫助企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來(lái)提高績(jī)效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，而忽視了持續(xù)的交流過(guò)程。

　　林健安指出，績(jī)效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒(méi)有員工參與的績(jī)效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過(guò)程毫無(wú)意義也就不足為奇了。

　　要使績(jī)效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效管理，它的所有構(gòu)件必須同時(shí)使用，例如：如何進(jìn)行績(jī)效溝通，動(dòng)員員工與你合作;如何制定績(jī)效計(jì)劃，以便與員工達(dá)成共識(shí);如何簽訂績(jī)效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績(jī)效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會(huì)一些績(jī)效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記�。喝サ魷贤ň筒皇强�(jī)效管理。

　　林健安的觀點(diǎn)是，績(jī)效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)能力，這個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。

　　如何讓績(jī)效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念�！叭绻�你認(rèn)為你是一個(gè)‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會(huì)影響你的行為�！�

　　與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績(jī)效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績(jī)效管理中來(lái)。可以說(shuō)，績(jī)效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡(jiǎn)單的技巧，這才是績(jī)效管理的真正境界。

　　把工資同績(jī)效聯(lián)系起來(lái)

　　幾乎所有的經(jīng)理人和顧問(wèn)都在努力尋找一種將績(jī)效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績(jī)效工資會(huì)激勵(lì)一部分人，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個(gè)人都覺得公平的辦法。

　　林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，就應(yīng)該把工資作為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計(jì)劃制定初期，每個(gè)員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎(jiǎng)金，他應(yīng)該取得什么樣的績(jī)效。

　　這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績(jī)效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎(jiǎng)金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)�！叭绻�你又想限制工資的增長(zhǎng)，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對(duì)付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。你希望這樣嗎?”

　　要想績(jī)效管理取得效果，最重要的還有一項(xiàng)：經(jīng)理和員工都需要就績(jī)效管理問(wèn)題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績(jī)效管理也就不再尷尬�！�

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