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如何做領(lǐng)導(dǎo)者而不單單是名管理者?
一個年輕的經(jīng)理近來有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書，并且已經(jīng)實施了其中的一些想法，我自認(rèn)為把團(tuán)隊帶領(lǐng)得很好。但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者了呢?”這是個相當(dāng)復(fù)雜的問題，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在三個方面有天壤之別。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的如何做領(lǐng)導(dǎo)者而不單單是名管理者的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
計算價值與創(chuàng)造價值。你管理別人，你就很可能在計算價值，而不是創(chuàng)造價值。只有管理者才會計算價值;一些人甚至?xí)蓴_價值創(chuàng)造者，從而降低價值。如果一個鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報一次工作，那他的老板就在通過干擾他來降低價值。
相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者專注于創(chuàng)造價值，比如他會說：“我需要去處理A事情，你來幫我處理下B事情。”這就是在創(chuàng)造價值，如此的領(lǐng)導(dǎo)者就和他的跟隨者一樣同為價值創(chuàng)造者。“以身作則”是領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特征。
影響力的圈子與權(quán)力的圈子。管理者擁有下屬，而領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權(quán)力的圈子，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人(不是你的下屬)來向你那里尋求意見。這樣的人越多，就越說明你是個領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)別人與管理工作。管理包括支配一群人來完成某項任務(wù);領(lǐng)導(dǎo)則是指一個人有能力影響、激勵并促使他人為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。影響和激勵使領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者，而不是權(quán)力和控制。
在印度，甘地激勵了無數(shù)人為爭取自己的權(quán)利而抗?fàn)帲⑴c他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實現(xiàn)獨(dú)立。他個人的愿景成為每個人的夢想，如此確保了整個國家的獨(dú)立運(yùn)動成為勢不可阻擋的浪潮。這個世界需要像他一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，超越問題本身，有愿景，能激勵人們將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，一步步接近理想。
這位經(jīng)理其實可以經(jīng)常和他的團(tuán)隊聊聊天。什么時候他們不再談?wù)撌诸^的具體工作——轉(zhuǎn)而討論愿景、目標(biāo)和愿望之日，那就是成為領(lǐng)導(dǎo)者之時。
績效管理三步走
績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對此，克蘭菲爾德管理學(xué)院企業(yè)績效研究中心從績效考核辦法的制定、績效評估以及對績效評估結(jié)果的處理這三個方面提出以下基本原則：
績效考核辦法的制定。首先，只需關(guān)注對公司成敗重要的內(nèi)容。績效考核、經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致;數(shù)量最好在5條左右，不要超過10條;內(nèi)容至少涵蓋客戶滿意度、員工敬業(yè)度以及運(yùn)營效力。其次，確�？冃Ш饬哭k法切實可行，既要考慮考核成本是否值得，又要保證相關(guān)人員都很清楚績效考核的意義以及自己的任務(wù)。第三，同時使用定量和定性的衡量辦法。
績效評估。首先，績效評估應(yīng)該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績效評估的人員應(yīng)該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管;由員工對自己以及經(jīng)理、主管進(jìn)行評議。第三，定期復(fù)議績效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過時的、無用的考核條目，即刻移除。第四，除非績效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎勵機(jī)制。
對績效評估結(jié)果的處理。評估結(jié)果應(yīng)該用來提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過績效評估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的`問題。其次，可以不斷更新對員工表現(xiàn)的評價;但不要據(jù)此批評員工個人，而應(yīng)該去查找績效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導(dǎo)致。第三，如果評估結(jié)果不錯，那么請大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時間;有時候與其好高騖遠(yuǎn)，不如根據(jù)評估結(jié)果適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，使其落在可達(dá)成的區(qū)間，反而更加有益。
奢侈品的企業(yè)社會責(zé)任
企業(yè)社會責(zé)任(CSR)不是奢侈品，卻事關(guān)奢侈品公司的未來存亡。
2011年，消費(fèi)者道德研究協(xié)會向許多家服裝設(shè)計公司發(fā)出問卷調(diào)查，希望了解他們在社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過，沒有一份問卷得到完整的回答，更有些公司對企業(yè)社會責(zé)任嗤之以鼻。調(diào)查結(jié)束后，協(xié)會的報告或許點(diǎn)明了設(shè)計公司不關(guān)心企業(yè)社會責(zé)任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以，設(shè)計公司對于他們的責(zé)任不聞不問。”
奢侈品公司的過度浪費(fèi)和不作為，令消費(fèi)者對奢侈品公司有一種潛意識的抵觸。隨著消費(fèi)者意識的覺醒，他們對可持續(xù)的認(rèn)同將要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任，奢侈品公司如果不能及時作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項全球性的調(diào)查顯示，九成消費(fèi)者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔(dān)更多的社會和環(huán)境責(zé)任;87%的.消費(fèi)者表示會抵制那些不負(fù)責(zé)任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學(xué)院的學(xué)生都認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注自身對社會和環(huán)境的影響，學(xué)生們表示希望畢業(yè)后進(jìn)入那些企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)革新和擔(dān)當(dāng)?shù)墓尽?/p>
為了贏得社會責(zé)任感愈發(fā)強(qiáng)烈的消費(fèi)者以及未來商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠地展示關(guān)注可持續(xù)的商業(yè)行為。
目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會責(zé)任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購平臺”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購策略，還有一些機(jī)構(gòu)幫助時尚品牌從非洲貧困國家進(jìn)口原材料——Suno、Soko、Maiyet等都致力于將時尚元素和手工藝結(jié)合起來，從肯尼亞等低收入國家進(jìn)口原材料。大牌們不甘示弱，如Vivienne Westwood聯(lián)合“環(huán)保時尚機(jī)構(gòu)”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。
奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會責(zé)任不同于時常變化的潮流趨勢，將在可預(yù)見的未來里備受關(guān)注。這也是一個契機(jī)，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠(yuǎn)，制定新的商業(yè)策略，同時為自身和社會創(chuàng)造價值。
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