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如何從管理者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者
管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對(duì)這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此，簡(jiǎn)單地以為加大對(duì)傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實(shí)的想法，從一個(gè)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變過程。
轉(zhuǎn)變一、從 “事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變
美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥Ｈ欢�，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。
管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營責(zé)任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為“不可預(yù)知的”和 “不合理的”人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃贤度氲臅r(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。
轉(zhuǎn)變二、從一個(gè)“情感管理者”到“情感觸動(dòng)者”
要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個(gè)邏輯的過程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會(huì)。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失�。壕褪且�?yàn)樗麄儾粌H無法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢?首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。
轉(zhuǎn)變?nèi)囊粋�(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者
有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。
這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。
轉(zhuǎn)變四、從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者
在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)“實(shí)踐”者，同時(shí)也被告知不要“夢(mèng)想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來，管理者開始從一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。
領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很“實(shí)際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒有行動(dòng)跟隨是沒有用的。而沒有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。
轉(zhuǎn)變五、從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者
管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟(jì)參數(shù)。在上面提到的三個(gè)參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價(jià)值最大化。舉例來說如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時(shí)公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認(rèn);或者繼續(xù)投入資金去試驗(yàn)、研究;還是退出產(chǎn)品線?這就是短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長(zhǎng)期股東的利益都與堅(jiān)持反吸煙運(yùn)動(dòng)相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎?
這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問題，但是，正如巴達(dá)洛克所說的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問題沒有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。
7種“質(zhì)變”，讓你從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者！
一、從專才到通才
想要領(lǐng)導(dǎo)好整個(gè)部門，需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？首先，領(lǐng)導(dǎo)必須能夠做出有利于全局的決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須能夠分門別類評(píng)估人才。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要準(zhǔn)確知曉不同處室解決業(yè)務(wù)問題的不同方式、使用的管理工具、各自的處室文化，并在必要時(shí)承擔(dān)溝通搭橋的職能。
最為關(guān)鍵的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。了解并尊重每個(gè)部門已建立的標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，對(duì)于履新的領(lǐng)導(dǎo)快速掌握局面來說極為重要。
二、從分析者到整合者
一般管理者往往是專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才，而“一把手”型的領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)往往需要管理、統(tǒng)籌和整合各部門中的各種知識(shí)，通過適宜的取舍，去解決重要的組織問題。
因此，只成為通才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，面對(duì)工作上的沖突，還需要通觀全局作出合理的取舍。這往往依賴于領(lǐng)導(dǎo)者過往豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和積累，如跨部門交流經(jīng)驗(yàn)、復(fù)雜環(huán)境中斡旋的經(jīng)驗(yàn)等等。毫無疑問，失敗乃成功之母，從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也是必然的。
三、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)核心職能是戰(zhàn)略謀劃。要做到這點(diǎn)，他需要跳出細(xì)枝末節(jié)的琢磨，把思想和時(shí)間都解放出來，更多地放在戰(zhàn)略性思考上。
如何錘煉戰(zhàn)略性思維？領(lǐng)導(dǎo)需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。
水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。
模式識(shí)別能力是在復(fù)雜環(huán)境中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要關(guān)聯(lián)，即把有用信號(hào)和無用噪聲區(qū)分開來。
思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方（其他關(guān)聯(lián)部門、政策受眾、大眾輿論等）對(duì)決策行為會(huì)作何反應(yīng)，通過預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳途徑。
四、從泥瓦匠到建筑師
設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能。這方面的變動(dòng)，可以很簡(jiǎn)單，如領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志強(qiáng)制推行。但實(shí)際上卻最困難，因其帶來的衍生影響持久且深刻，影響到整個(gè)組織的長(zhǎng)久運(yùn)作。
要想成為出色的組織設(shè)計(jì)師，需要具備系統(tǒng)性思維；需要明白核心要素之間的關(guān)系；需要了解組織變革和組織管理的原則，如組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方向、如何實(shí)施過渡性管理。
因此，有意識(shí)地學(xué)習(xí)，參加管理項(xiàng)目培訓(xùn)，或慎重啟動(dòng)相關(guān)組織變動(dòng)，對(duì)于提高領(lǐng)導(dǎo)力來說，很是重要。
五、從被動(dòng)者到主動(dòng)者
從一名普通管理者成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者，乃至“一把手”，很多人都具備了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和高超的問題解決能力。但成為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到一種轉(zhuǎn)變，即從日常工作中被動(dòng)救火者的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地去發(fā)現(xiàn)火情，把更多的精力放在提前預(yù)見組織應(yīng)該解決的問題上。
首先，要對(duì)本部門面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅做到洞若觀火，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在千頭萬緒的手頭事務(wù)中把握住輕重緩急。
其次，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，對(duì)事情的優(yōu)先次序的認(rèn)知達(dá)成一致，合理分配整個(gè)部門資源，讓所謂的“好鋼用在刀刃上”。
最后，善于發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個(gè)現(xiàn)有處室，但對(duì)部門發(fā)展卻至關(guān)重要的事情，諸如多元化等新生事物。
六、從急先鋒到外交家
外交家，顧名思義，利用外交手段——談判、勸說、沖突斡旋和建立聯(lián)盟關(guān)系——與外部交好，塑造良好的外部環(huán)境，以支持自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者也特別需要具備良好的交際能力，為本組織發(fā)展理順各種關(guān)系，連接各種有利資源，開展合作。
要想做到位，領(lǐng)導(dǎo)需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人，達(dá)成合作。
七、從踐行者到倡導(dǎo)者
成為領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著將自己置身于聚光燈下。古語有云“上行下效”，各級(jí)管理人員在各自層級(jí)內(nèi)往往都會(huì)成為下屬們模仿的榜樣。在領(lǐng)導(dǎo)層面，“一把手”的影響會(huì)被加倍放大，無數(shù)雙眼睛都會(huì)緊盯著，希望從他那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。
不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格甚至嗜好均具有感染力（不論是下屬直接觀察到的，還是通過領(lǐng)導(dǎo)本身發(fā)布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，領(lǐng)導(dǎo)可以通過控制自身言行，使得這一影響不過分隨意。如，通過直接或間接的方式與普通群眾保持交流，了解基層的想法，以自身的感染力來鼓舞士氣。
當(dāng)然不是說，領(lǐng)導(dǎo)者要遠(yuǎn)離部門業(yè)務(wù)。只是說，相比之前的普通管理者角色，領(lǐng)導(dǎo)者要明確認(rèn)知到自己的根本職責(zé)在于把方向、抓大事、謀全局，做到總攬而不包攬，學(xué)會(huì)“彈鋼琴”，善于抓重點(diǎn)，而不是事必躬親，干預(yù)具體政務(wù)。這才能讓領(lǐng)導(dǎo)者，特別是“一把手”，更專注于“第一責(zé)任人”這個(gè)本然角色。
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