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績效管理的六大原則
導語：績效管理是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)和部門、員工的階段性績效目標，并收集與績效有關(guān)的信息，定期對績效目標完成情況作出評價和反饋，持續(xù)改善員工的工作績效，并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。下面是小編收集整理的績效管理的六大原則，歡迎大家分享。
績效管理的六大原則
一、權(quán)責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項業(yè)務(wù)流程所對應(yīng)的工作崗位�？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責任細致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。因此，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎(chǔ)，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進行公正、客觀的評價�？冃Э己送菃我坏纳霞墝ο聦龠M行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。在設(shè)置績效指標時，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標、部門層面的考核指標和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務(wù)性指標量化的，盡量用財務(wù)性指標量化，不能用財務(wù)性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現(xiàn)和對應(yīng)的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個人績效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結(jié)果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。因此，在實際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實際職責內(nèi)容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權(quán)重為30%，個人業(yè)績權(quán)重為70%.通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標和分配任務(wù)，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領(lǐng)導的參與�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與�？冃Ч芾聿恢皇瞧髽I(yè)管理部門的責任，企業(yè)管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應(yīng)花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經(jīng)常進行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則
持續(xù)的管理改進是績效管理的根本意義所在�？冃Ч芾硎峭ㄟ^績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理實踐操作中，是注重短期結(jié)果導向還是注重長期過程改進，取決于兩個方面：一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計過長，往往導致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業(yè)績提升。二是考核結(jié)果的運用�？冃Ч芾肀仨毰c員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權(quán)重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優(yōu)罰劣、激勵先進的目標。同時，考核結(jié)果要與員工學習成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發(fā)展的文化氛圍。
管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創(chuàng)新的“績效精神”，努力構(gòu)建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。
【員工績效管理的原則】
第一：要關(guān)注指標的規(guī)范性和可操作性
目前相當多企業(yè)在員工績效管理考核指標設(shè)計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。
一項規(guī)范和可操作的績效考核指標至少要回答以下九個問題：
一是考核指標的正式名稱是什么？
二是考核指標的確切定義是什么，用什么形式表達？
三是設(shè)立這個績效考核指標的直接目是什么？
四是這個績效考核指標有哪些相關(guān)的說明？
五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負責收集，用怎樣的流程來收集？
六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來？
七是計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學公式是什么？
八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的周期是多長？
九是誰負責對數(shù)據(jù)的真實性和有效性進行審核？
第二：要關(guān)注員工個人與團隊績效的相關(guān)性
企業(yè)作為合作勞動的組織，必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。
既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計員工績效考核指標時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。
第三：要關(guān)注指標信度和效度的分析
所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度。一是這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)；二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學的，可靠的。
所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度。一是用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個指標能反映員工的工作能力高低；三是用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績；四是照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的；五是照這個指標來引導員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標真有正面作用。
做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏 論證的嚴肅性，事前的設(shè)計預案較少科學分析；事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性”。
淺談績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完善的管理流程，具備系統(tǒng)性、前瞻性、能動性和高效率等特點�？茖W認識績效管理，必須對這幾個特點有清晰的認識和深刻的理解，在此基礎(chǔ)上，進一步認識績效管理的五個重要組成部分，對績效管理有一個更加全面和深入的了解。
同時，為保障績效管理得到有效的實施，我們還要對實施的前期和基礎(chǔ)做深入研究，這些基礎(chǔ)包括取得高層的支持、對管理者進行宣傳、對員工進行績效管理理念的培訓以及做好職位管理等。作為績效管理的核心力量，直線管理者應(yīng)該掌握一些技能，以便更好地執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，在績效管理中發(fā)揮重要作用。
本文以淺談的形式對上述內(nèi)容做了簡單的勾勒，后面的內(nèi)容會對本文做更詳細的補充。
一、績效管理的特性
一個完整有效的績效管理體系具備以下幾個特點：
系統(tǒng)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，由若干個獨立的組成部分構(gòu)成，各個組成部分互相依托，互為支撐，共同維系著績效管理的有效運轉(zhuǎn)。這幾個組成部分是：設(shè)定績效目標；績效溝通與輔導；記錄員工的績效，建立員工業(yè)績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。關(guān)于這一點，后面的文章將會詳細介紹。
前瞻性與績效考核經(jīng)�！扒锖笏銕ぁ辈煌冃Ч芾砭邆涿黠@的前瞻性特點。由于它以績效計劃為起點，因此具備明顯的目標性和前瞻性。它能夠幫助管理者前瞻性地看待管理問題，在設(shè)計績效指標的時候，對未來與企業(yè)績效相關(guān)的問題都做出相對客觀的預計，因此它可以幫助管理者將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，或者幫助管理者及時采取必要的措施以避免問題的出現(xiàn)。同時，績效管理能夠幫助管理者制定切實可行的工作計劃和工作目標，使管理者的管理行為更加科學化、規(guī)范化、效率化。前瞻性是績效管理區(qū)別于并高于績效考核的重點所在，對于這一點，管理者應(yīng)有充分的認識和理解。
能動性一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)能夠地幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，推動企業(yè)不斷提高管理水平，促進管理者不斷提高管理技能。我們可以把績效管理與PDCA循環(huán)有效地結(jié)合起來，即可以把績效管理的主流程歸納為“制定績效計劃（P）→績效溝通與輔導（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）”這樣四個流程。從這里，我們可以看出，其實，績效管理是一個呈螺旋式上升的閉環(huán)，能夠幫助企業(yè)不斷提升管理水平，提高企業(yè)績效。關(guān)于這一點，后面有專門的文章介紹。
高效率績效管理以其完整的體系規(guī)范、科學的方法與技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理實踐中能夠不斷總結(jié)和提高，整體上提高了管理者的管理技能，提升了企業(yè)的管理效率，使企業(yè)的管理資源得到了最大程度的利用。
二、績效管理的系統(tǒng)組成
通常，一個完整的績效管理系統(tǒng)由以下五個部分組成
設(shè)定績效目標；績效溝通與輔導；記錄員工的績效，建立員工業(yè)績檔案；績效考核；績效的診斷與提高。
這五個部分組成了績效管理完整體系，缺一不可，管理者在實踐績效管理時必須深刻領(lǐng)悟其中內(nèi)涵，真正掌握其精神實質(zhì)，切實實踐，并在實施的過程中不斷改善和提高。
三、建立績效管理體系必須解決的幾個問題
1、取得最高管理層的支持
績效管理一定意義上是企業(yè)的管理改革，牽一發(fā)而動全身，在其實施的過程中，將不可避免地觸及到一些人的利益，遇到一些困難和阻力，所以必須首先取得企業(yè)最高管理層的支持，由企業(yè)的高層管理者親自出面進行宣傳和鼓動，以積極的姿態(tài)來支持和推動。只有取得了最高管理者的支持，績效管理方案才可能通過并獲得執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中，最高管理者適時地加以推動，才能避免績效管理流于形式，走過場。
2、對管理者進行培訓
績效管理對許多管理者來說還是個新鮮事物，甚至在有些人的眼里還僅僅是個概念，無論在觀念上還是技能上，都有很大的欠缺。因此，實施績效管理之前，必須對管理者進行嚴格的培訓，讓他們掌握必備知識和技能，“持證上崗”。
3、對員工進行宣傳貫徹
取得員工的支持同樣十分重要，因為績效管理的行動最終要落實到員工身上，要由員工來實踐，所以必須對員工講明白什么是績效管理，績效管理對他們的好處是什么，在績效管理中，員工該如何做才是受企業(yè)歡迎的，等等。通過大范圍、高密度的宣傳措施，使員工喜歡和參與到績效管理中，為有效開展績效管理奠定堅實的群眾基礎(chǔ)。
4、做好基礎(chǔ)準備
所謂的基礎(chǔ)即是職位分析，制定員工的職位說明書。職位分析工作不但是人力資源管理的基礎(chǔ)，更是績效管理的基礎(chǔ)，績效目標的制定、績效反饋、績效考核等要用到員工的職位說明書。所以在正式實施績效管理之前，必須必須首先制定出員工的職位說明書。如果企業(yè)已經(jīng)制定職位說明書，也需要做一個工作，就是對員工的職位說明書進行修訂，確保員工的職位說明書與企業(yè)當前的實際相契合，確保職位說明書的有效性。
四、管理者必須掌握的幾個技能
1、設(shè)定目標
當前績效管理的比較受歡迎的模式一般為“目標+溝通”的管理模式，因此，目標的設(shè)定就顯得特別重要，管理者必須掌握設(shè)定績效目標的技能，熟練運用“SMART”原則，制定出切實有效的績效目標。
2、溝通
溝通是貫穿于績效管理活動始終的一個重要手段，所有的績效管理活動都要通過經(jīng)理和員工之間的溝通來進行，可以說，沒有了溝通就等于沒有了績效管理。因此，管理者必須不斷提高績效溝通的技巧。
3、員工激勵
員工績效的提高離不開管理者的支持和鼓勵，如何有效地鼓勵激勵員工不斷進步是績效管理能否取得成功的一個關(guān)鍵，因此，績效激勵是管理者必須考慮的又一個重要問題。它包括設(shè)定績效目標時候的承諾和考核完成后承諾的兌現(xiàn)，在績效管理中，管理者必須很好地解決這兩個問題，既要做出一定的承諾，又要及時兌現(xiàn)承諾，這樣才能激勵員工不斷追求高績效。
核心提示：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，如果想使它發(fā)揮作用，你就必須從系統(tǒng)的觀點來看待績效管理。
操作績效管理，必須解決好領(lǐng)導支持、基礎(chǔ)管理、觀念轉(zhuǎn)變等問題，否則推行將是令HR部門頭疼的問題。
作為績效管理的中堅力量，直線管理者必須掌握相關(guān)的理念和技能，不斷培養(yǎng)鍛煉績效管理的技術(shù)，成為績效管理高手。
績效管理的好處
績效管理由愿景引導
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風也不是順風。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇�！�
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性;其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的;缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念�！叭绻阏J為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”
與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來�？梢哉f，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設(shè)定目標和標準的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標�！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬�！�
績效管理的目的
一些人對績效管理的目的認識存在一些誤區(qū)甚至錯誤：有人認為實施績效管理就是為了降薪或者加薪、獎勵，甚至有的人認為實施績效管理是為了裁員，這些認識都是錯誤的。
可以設(shè)想一下，如果我們的員工認為公司實施績效管理就是為了裁員或降薪，他們一定會反對企業(yè)實施績效管理，那么實施績效管理的結(jié)果一定是失敗的。
實際上，績效管理的根本目的就是讓戰(zhàn)略落地。
明確這一點非常重要，了解了這一目的，我們可以進一步推導。
如果我們通過設(shè)計一種績效考核結(jié)果運用機制，使得戰(zhàn)略落地對企業(yè)和絕大多數(shù)員工都是有利的，那么這樣的績效管理就實現(xiàn)了雙贏，這樣績效管理才能夠推行下去，并且一定會獲得成功。
績效管理的根本目的還有建設(shè)企業(yè)文化及解決企業(yè)問題，所以績效管理還有其他四大目的。
一是更好地履行職責、完成任務(wù)。對于具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對象更好地履行職責，更好地完成任務(wù)，具體方法就是，根據(jù)崗位的職責確定崗位的考核指標。
二是更好地執(zhí)行企業(yè)的流程。流程的關(guān)鍵管控點就是績效指標的來源，如果企業(yè)建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標。
三是能力的提升�？冃Э己说娜^程都伴隨著績效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達成共識，成為績效管理的核心理念。
四是員工行為的糾偏。不良行為可能是員工在績效考核中重要的減分原因，而實施績效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵員工的良好行為。
另外，在指標設(shè)置上，也可以設(shè)立一些行為指標，達到直接糾正不良行為的目的。
績效管理的效率
這句話值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時候，工作才會有好的結(jié)果，工作效率才會更高，反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你 就選擇了失敗。
績效管理就是如此。
本文就來談?wù)効冃Ч芾碇性趺催x擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。
A說：“王總，我最近做了一套新的績效管理方案，想在公司推行一下，您看看�！�
B說：“劉經(jīng)理，你這套方案整體上感覺不錯，只是這么做是不是太浪費經(jīng)理們的時間了？他們平時工作那么忙，哪有時間去做制定績效目標、建立業(yè)績檔案這些工作？這樣推行下 去，他們會不會嫌麻煩？再說，離公司要求的考核時間只有不到一個月了，這樣做恐怕完不成任務(wù)了。我覺得不如按去年的做法，部門經(jīng)理只要填空就可以了，這樣保證能很快完成。 你說呢？”
A說：“王總，可是，我覺得那樣的考核沒有什么實際效果，考核的內(nèi)容和員工的工作沒有什么直接的關(guān)系，我怕又流于形式了�！�
B說：“劉經(jīng)理，我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案咱再討論討論，好不好？”
A說：“好吧，我去發(fā)考核通知，……”
這是某企業(yè)績效管理工作的一個場景，也可以算是國有企業(yè)績效管理工作的一個縮影。
這個場景一共三個人物，分別是王總、劉經(jīng)理、部門經(jīng)理，而這三個人在績效管理中都沒有做好他們應(yīng)該做的工作。王總作為總經(jīng)理，擔負的職責是支持和推動績效管理向深入開展 ，卻在劉經(jīng)理推出新方案的時候潑了冷水，使績效管理工作再度回到老路上，繼續(xù)重復先前那種“難度系數(shù)”比較低的工作方式（填表）；而劉經(jīng)理，作為人力資源經(jīng)理，一定意義上 的績效管理專家，卻在做著背離績效管理思想的制表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經(jīng)理的“寶貴時間”，還得把表格設(shè)計得盡量簡單，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格；最 后一個沒有具體姓名的人物就是直線經(jīng)理，他們又在做什么呢？不用說你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡單！這樣做行嗎？顯然不行。如果直線經(jīng)理只做這些工 作的話，那企業(yè)的績效管理就只剩下一個形式的空殼，不會有好的結(jié)果。
下面就來談?wù)効冃Ч芾碇械娜撕褪拢纯慈撕褪氯绾胃玫仄ヅ�，才能使企業(yè)的績效管理更好地發(fā)揮作用。
一、績效管理中人
績效管理是整個企業(yè)的事情，所以績效管理中的人應(yīng)該包括企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下到普通員工，概莫能外。
通常，我們可以把他們分成四個層次：
1、總經(jīng)理
2、人力資源經(jīng)理
3、直線經(jīng)理
4、員工
當然，每個企業(yè)的實際情況都有所不同，有的企業(yè)層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等。但這并不影響我們分析問題，因為這些等級在這里都可以對號如坐。
二、績效管理中的事
績效管理中的事比人復雜一些，畢竟績效管理是一個比較系統(tǒng)的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日 蛋糕那樣，所不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很難！
這里，根據(jù)績效管理的思想，我們把它分成以下三個階段：
1、績效管理的導入。
2、制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案。
3、績效管理的流程。包括：設(shè)定績效目標；績效溝通與績效輔導，建立員工檔案；績效考核與反饋；績效管理的診斷與提高。
三、績效管理中的人和事
績效管理中的人界定清楚了，績效管理中的事也概括出來了，下面就來談?wù)勅绾问惯@些人和這些事更好地匹配，以使績效管理被正確地執(zhí)行，更好地發(fā)揮作用。
1、誰來導入績效管理？
這項工作的提議因企業(yè)而異，有的企業(yè)是由總經(jīng)理提出的，總經(jīng)理通過各種渠道了解到績效管理是個很好的管理工具，能幫助企業(yè)提高管理水平，于是責成？力資源經(jīng)理研究實施方 案，而有的企業(yè)則是由人力資源經(jīng)理提出的，人力資源經(jīng)理在工作的過程中經(jīng)常或主動或被動地接觸績效管理，逐漸對其產(chǎn)生了興趣，萌生了實踐的沖動，于是向總經(jīng)理建議，于是就 開始導入。
其實，誰提議并不重要，無論是誰提議，只要績效管理這項工作被獲準在企業(yè)實踐，導入的責任就最終落在總經(jīng)理的身上。
為什么這么說？也許你會說，總經(jīng)理那么忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產(chǎn)，哪有時間親自管這個事？是的，總經(jīng)理都很忙，但績效管理并不是給總經(jīng)理來添亂的，相反，成 功操作績效管理，反而能夠最大程度地解放總經(jīng)理，使他們從繁忙的事務(wù)性工作中脫身，不必深入到每個工作的具體細節(jié)去進行過細管理。另外，績效管理是一項涉及企業(yè)整體的工作 ，總經(jīng)理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來，對之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項工作得以順利開展，并不斷向更好的方向發(fā)展。
實踐也表明，總經(jīng)理參與的越多，績效管理工作開展得就越順利，直線經(jīng)理執(zhí)行得就越好。
所以，總經(jīng)理應(yīng)當仁不讓地擔負導入的責任，不但要導入，更要在導入之后做更多的工作，以保證在其執(zhí)行中不流于形式。
2、誰來制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案？
自從有了績效管理的概念以來，它就被列為人力資源經(jīng)理的職位內(nèi)容之一，而且占據(jù)重要位置，被置于核心。
也就是說，績效管理是人力資源經(jīng)理的重點工作之一。這里，有一個問題必須界定清楚，績效管理是人力資源經(jīng)理工作的核心，但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經(jīng)理來做 ，比如制定員工的績效目標，建立員工的業(yè)績檔案，這些具體的工作并不是人力資源經(jīng)理的工作內(nèi)容。
對人力資源經(jīng)理來說，他們的角色更多地被定位在技術(shù)方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關(guān)問題的咨詢服務(wù)等，這些技術(shù)性比較強的工作一般由 人力資源經(jīng)理擔當。
所以，作為績效管理技術(shù)方面的專家，人力資源經(jīng)理承擔企業(yè)績效管理方案的制定責任，在方案制定的過程中，他們還應(yīng)該恰當?shù)貙⒖冃Ч芾淼睦砟�、技巧和方案傳達給直線經(jīng)理和 員工，使他們認識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，這樣做將更有利于績效管理方案被理解和執(zhí)行，不斷得到修整和提高。
另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執(zhí)行，畢竟績效管理是個復雜的系統(tǒng)，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經(jīng)理應(yīng)在方案執(zhí)行的過程中不斷地深 入到每個部門，與直線經(jīng)理建立績效合作伙伴關(guān)系，與他們保持持續(xù)不斷的溝通，了解他們的績效管理工作進展情況，為他們釋疑解惑，使績效管理成為他們更加高效工作的工具，不 斷朝好的方向發(fā)展。
3、誰來執(zhí)行績效管理的流程？
當導入了績效管理并制定了方案之后，接力棒就傳遞到了直線經(jīng)理的手中，直線經(jīng)理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執(zhí)行績效管理流程了。
直線經(jīng)理是績效管理的中堅，上對企業(yè)的績效管理制度負責，幫助企業(yè)提升業(yè)績水平，下對部屬員工的績效發(fā)展負責，幫助員工提升績效能力。所以說，直線經(jīng)理的執(zhí)行力尤為關(guān)鍵 。
那么，直線經(jīng)理的執(zhí)行力是否足夠強體現(xiàn)在哪里呢？就是體現(xiàn)他們對績效管理流程的執(zhí)行力度上。
一個完善的績效管理系統(tǒng)，有四個大的工作程序，分別是：績效計劃——設(shè)定績效目標；績效溝通與輔導；績效考核與反饋；績效診斷與提高。
在這四個工作程序當中，直線經(jīng)理都是和員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導員工提高績效能力，對員工進行公平公正的考核，把考核結(jié)果 通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認識自己的優(yōu)點不足，在幫助員工提高的同時也不斷提升自己的績效管理能力，和員工共謀發(fā)展，共同進步。
當直線經(jīng)理完全地履行了績效管理的責任，嚴格地執(zhí)行了績效管理的程序，企業(yè)的績效管理就真正地落到了實處，相信，企業(yè)也一定因此獲得更好的發(fā)展。
同時，績效管理程序的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。
在績效管理程序中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效，他們不但接受經(jīng)理的指令，更向經(jīng)理反饋績效信息，與經(jīng)理一起制定目標，與經(jīng)理一起溝 通績效問題，向經(jīng)理尋求支持和幫助，在經(jīng)理的指導下，不斷提高自我績效管理能力。
所以，績效管理流程不是經(jīng)理對員工的單向行為，而是由經(jīng)理和員工共同執(zhí)行的。
結(jié)束語：績效管理說到底就是一個合適的人做合適的事的過程，當企業(yè)真正把這二者恰當匹配起來的時候，績效管理的成功就有了可能！
績效管理的意義
無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。
從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：
�。�1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。
（2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。
（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。
績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因�？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。
管理者為什么需要績效管理？
管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
�。�1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。
�。�2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。
�。�3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。
�。�4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。
這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準�？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌�?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。
員工為什么需要績效管理？
員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
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