企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)[精選]

　　總結(jié)是把一定階段內(nèi)的有關(guān)情況分析研究，做出有指導性的經(jīng)驗方法以及結(jié)論的書面材料，通過它可以全面地、系統(tǒng)地了解以往的學習和工作情況，為此我們要做好回顧，寫好總結(jié)�？偨Y(jié)怎么寫才不會千篇一律呢？下面是小編幫大家整理的企業(yè)內(nèi)控管理工作總結(jié)，希望對大家有所幫助。

　　鑒于此，本論文重點針對國有企業(yè)集團人力資源管控模式展開分析和研究，分別對國有企業(yè)集團人力資源管控模式的影響因素以及路徑選擇展開研究。

　　一、影響因素分析

　　事物的發(fā)展變化是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，國有企業(yè)集團人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構(gòu)成的。所以國有企業(yè)集團要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對影響因素的分析和把握。下面筆者就重點針對人力資源管控模式的影響因素展開分析：

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)規(guī)模

　　企業(yè)規(guī)模的大小決定著國有企業(yè)集團人力資源管控的具體形式，集團總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個企業(yè)成立之初，很多運作機制不夠成熟和完善，管理上多采取集權(quán)式的人力資源管理形式。隨著一個企業(yè)的不斷成熟成長，人員數(shù)量、部門架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍都會較企業(yè)成立之初有很大的改變，傳統(tǒng)的管理形式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的管理形式，必然會影響企業(yè)的發(fā)展，影響企業(yè)的控制力和協(xié)調(diào)力。如果企業(yè)集團總部掌握所有事情的決策權(quán)，就會降低工作的效率，而且總部對子公司業(yè)務(wù)的不熟悉也會影響決策質(zhì)量，對市場的競爭十分不利。

　�。ǘ�）產(chǎn)業(yè)機構(gòu)

　　目前國有企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)十分復(fù)雜，有單一的業(yè)務(wù)、無關(guān)多元化業(yè)務(wù)和有關(guān)多元化業(yè)務(wù)三種。無關(guān)多元化的管控形式是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)獨立性強最終導致的，無關(guān)多元化的國有企業(yè)集團應(yīng)該在人力資源管控上采用分權(quán)管理，每一個業(yè)務(wù)部門管理自己的事務(wù)，而不是由集團總部統(tǒng)一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國有企業(yè)集團業(yè)務(wù)是相關(guān)的、有聯(lián)系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業(yè)總部對分部有方向性的掌控，但是面對具體的事情還需要具體的實施，因此可以采用集權(quán)和分權(quán)混合的管控模式。而針對那些單一業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，總部和分公司的業(yè)務(wù)一致，為了提高工作效率，就可以采用集權(quán)形式的管理方式。

　�。ㄈ�）宏觀環(huán)境

　　宏觀環(huán)境是影響企業(yè)集團的重要外因，宏觀環(huán)境是否穩(wěn)定，對企業(yè)集團的管控方式同樣有很大的影響。如果一個國有企業(yè)集團整個外部環(huán)境都是穩(wěn)定的，集團總部對分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)十分熟悉，下屬企業(yè)在比較穩(wěn)定的宏觀環(huán)境中，那么集團總部就完全可以采用集權(quán)式的人力資源管控形式。相反，如果企業(yè)的宏觀環(huán)境變動性比較大，需要下屬企業(yè)根據(jù)具體情況做臨時的決策，那么總部就應(yīng)該采取分權(quán)的管理形式，給下屬企業(yè)足夠的自由去做出對企業(yè)更有利的決策。

　　（四）發(fā)展戰(zhàn)略

　　國有企業(yè)集團的總體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指引著企業(yè)最終的發(fā)展方向，決定著公司的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)內(nèi)部的資源配置，同樣也決定著企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控模式。例如國有企業(yè)集團采取聚焦型的戰(zhàn)略計劃，那么在人力資源管控形式上就適用監(jiān)管型的企業(yè)人力資源管控形式；如果企業(yè)集團采用的戰(zhàn)略是成本優(yōu)先，那么就需要采用直管型的企業(yè)人力資源管理形式，嚴格控制子公司的行為以及成本。

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　　國有企業(yè)集團的管控模式對企業(yè)人力資源的管控模式選擇影響重大。國有企業(yè)集團的管控模式有三種：第一，戰(zhàn)略型管控，戰(zhàn)略型管控是集團總部統(tǒng)一戰(zhàn)略，對分公司提出戰(zhàn)略規(guī)劃，進行監(jiān)管，因此，戰(zhàn)略型管控的企業(yè)管理形式應(yīng)該選擇監(jiān)管型的人力資源管控模式；第二，企業(yè)集團實行的財務(wù)型的管控模式，財務(wù)型的管控模式重點是財務(wù)的聯(lián)結(jié)，因此適合于顧問型的人力資源管控模式；第三，企業(yè)操作型的管控模式，這種企業(yè)管理形式和直管型的人力資源管控模式相統(tǒng)一對照。

　�。�六）管理人員素質(zhì)

　　除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質(zhì)與人力資源的管控模式也緊密相關(guān)。只有國有企業(yè)集團的人力資源管理者專業(yè)素質(zhì)強、綜合素質(zhì)高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機構(gòu)，給予下屬機構(gòu)正確的指導和及時的幫助。如果在直管型的國有企業(yè)集團內(nèi)部，集團總部沒有一支綜合素質(zhì)高、管理能力強的隊伍作為指導，只會影響集團的工作效率，影響企業(yè)的決策和執(zhí)行。如果分公司缺乏相關(guān)的高素質(zhì)人力資源隊伍對總部的政策難以執(zhí)行，導致很多工作不能及時展開和完成，面對復(fù)雜的環(huán)境也難以及時地分析并做出果斷的決策。所以國有企業(yè)集團的人力資源管理隊伍的整體素質(zhì)十分重要。

　　二、國有企業(yè)集團人力資源管控模式路徑的探索

　�。ㄒ唬┤肆�資源的戰(zhàn)略性管控

　　人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃作為國有企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展作用重大。成功的人力資源戰(zhàn)略管控能夠提高國有企業(yè)集團的工作效率，降低國有企業(yè)集團的人力成本，同時還能夠形成國有企業(yè)集團內(nèi)部的人才競爭優(yōu)勢，指導企業(yè)的整體管控。因此人力資源的管控是企業(yè)戰(zhàn)略形成實施的重要前提，也是一個國有企業(yè)集團戰(zhàn)略形成的保障和基礎(chǔ)。對國有企業(yè)集團實行人力資源戰(zhàn)略管控有利于提高企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和管理水平，指導企業(yè)人力資源的合理配置，從而面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

　　國有企業(yè)集團要想實行戰(zhàn)略性管控：第一，需要完成的是在集團內(nèi)部設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會，加強對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，一旦企業(yè)發(fā)生重要的事情，戰(zhàn)略管理委員會可以積極地進行研究探討，并對事情做出積極的戰(zhàn)略應(yīng)對策劃，從而提高集團應(yīng)對突發(fā)狀況和復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性，更好地為國有企業(yè)集團的發(fā)展服務(wù)；第二，要想提高人力資源的戰(zhàn)略性管控，集團對人力資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管理也十分必要。如對人力資源需求的規(guī)劃，保證企業(yè)內(nèi)部人才總量呈穩(wěn)步增長的態(tài)勢，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)逐步實現(xiàn)改善。重視企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)優(yōu)化和引進，同時對于集團新進員工展開全面的人才培訓，如對企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、產(chǎn)品簡介等做詳細的培訓，同時還要開發(fā)新的課程，強化內(nèi)部員工的培訓。

　�。ǘ�）人力資源薪酬激勵的管控

　　人力資源的薪酬管控是集團對下屬公司一個十分重要的管控方式。國有企業(yè)集團對下屬公司制定明確的薪酬標準并對下屬公司所有的員工的薪酬標準加以審核確認。人力資源的薪酬管控有三個路徑：第一，對下屬公司崗位工資的控制。國有企業(yè)集團在每年年底對下屬公司的各個崗位進行薪酬調(diào)查，制定出薪酬工資的標準指導，下屬公司以這個指導來制定人員的工資；第二，月度的預(yù)算。國有企業(yè)集團公司的人力資源對下屬公司上個月完成的任務(wù)量進行綜合考慮，進而制定下個月的工資總額，然后交由集團財務(wù)進行審核，并對工資做一個詳細的預(yù)算；第三，下屬公司在每個月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤以及下個月份的工資總額計劃報備給集團的人力資源部門進行深刻，審核之后交由集團的財務(wù)部門，進行控制性的發(fā)放。

　　同時，在國有集團人力資源實行薪酬激勵管控的同時，應(yīng)該確保集團薪資在一個合理的水平上達到控制人力成本的目的。對于國有集團內(nèi)部的任職員工，集團每年年底都應(yīng)該對員工進行調(diào)查和考核，并對其薪資做一個整體的評估和調(diào)整。對于國有企業(yè)集團內(nèi)部的骨干人員，應(yīng)該確保他們能夠獲得較有競爭力的薪水。同時結(jié)合國有企業(yè)集團下屬公司的實際情況，設(shè)置合理的、個性的福利方案，如婚喪嫁娶、住房、交通等一定的津貼，從而激發(fā)員工的凝聚力和向心力。對于市場銷售的員工，應(yīng)該根據(jù)銷售員的貢獻大小、銷售的價格和銷售額度區(qū)別對待。對于優(yōu)秀的銷售員發(fā)放考核獎金，進而激勵他們的工作激情。對于企業(yè)的一般工作人員，根據(jù)工作的難度和工作量來衡量工作的績效。對于國有企業(yè)的管理人員，把公司的整體經(jīng)營目標逐層分解，與部門、員工個人的工作目標有機結(jié)合，進而促進公司目標的實現(xiàn)。

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