化工車間6s管理細則精品(2篇)

化工車間6s管理細則1

　　一、陽煤集團企業(yè)文化建設(shè)的基本經(jīng)驗

　　陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰(zhàn)略目標和“煤與非煤并重并舉”戰(zhàn)略方針的前堤下，從98年開始，經(jīng)過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養(yǎng)成、推行REM精細管理和視覺識別系統(tǒng)開發(fā)為主要內(nèi)容，廣泛深入學(xué)習(xí)借鑒當代國內(nèi)外強勢企業(yè)實施文化管理的成功經(jīng)驗，并結(jié)合煤炭行業(yè)特點和企業(yè)自身實際融合提煉，全力打造強勢企業(yè)文化，全方位提升企業(yè)競爭力。他們不在企業(yè)文化的概念上爭論和探究，而是把企業(yè)文化建設(shè)作為提高企業(yè)管理層次的出發(fā)點和歸宿，緊緊圍繞企業(yè)改革、發(fā)展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經(jīng)濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設(shè)，補好現(xiàn)代企業(yè)的工業(yè)文明課。他們的基本經(jīng)驗是：

　　一是理念滲透。把企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略融合滲透到員工的心靈深處，變?yōu)槠髽I(yè)員工的精神風(fēng)貌，成為共同的價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編制了《企業(yè)文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經(jīng)理作序，包括16項22條企業(yè)文化理念的精致、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)備方針，6S基本行為規(guī)范的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內(nèi)容。

　　在理念滲透過程中，他們通過組織學(xué)習(xí)討論、班前班后會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經(jīng)過二次創(chuàng)作后形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎(chǔ)上，各單位進行了大范圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考并予以考核，形成了人人學(xué)理念、人人自覺以理念指導(dǎo)行為的風(fēng)氣。

　　同時，他們在工業(yè)廣場和各類工業(yè)場所、各級辦公樓、會議室及企業(yè)內(nèi)部公眾場合，按照企業(yè)視覺識別要素制作了大量精美的企業(yè)戰(zhàn)略及理念牌匾，以密集的企業(yè)理念意象群，取代了以往各類臨時應(yīng)景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學(xué)唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程序；讓員工認識領(lǐng)會公司旗幟、企業(yè)標志、標準字、標準色等相關(guān)要素，增強了企業(yè)凝聚力和感召力。

　　二是行為養(yǎng)成。陽煤集團以6S行為規(guī)范為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養(yǎng)，培育精業(yè)敬業(yè)、盡心盡責(zé)的職業(yè)道德。他們綜合參照國內(nèi)外強優(yōu)企業(yè)及美國、日本、德國等國外企業(yè)的員工行為養(yǎng)成要素，設(shè)定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規(guī)范，即整理（Selel）、清潔（Sanitary）、準時（Sharp）、標準化（Standardization）、素養(yǎng)（Shltsuke）、安全（Safety），并確定20項6S行為規(guī)范要素，在全體員工中開展行為養(yǎng)成訓(xùn)練。各基層單位將6S基本行為規(guī)范的看板設(shè)置到班前會議室和作業(yè)現(xiàn)場，設(shè)立6S講評臺，由當班優(yōu)秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，并列入崗位責(zé)任制考核序列。他們還設(shè)定了統(tǒng)一、規(guī)范的班前、班后會儀式程序，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。

　　三是推行REM精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導(dǎo)入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）實行精細管理（Refined Management）。REM精細管理，是從4E基礎(chǔ)做起，從管理流程源頭做起，從現(xiàn)場管理做起的管理模式，體現(xiàn)了“基礎(chǔ)為本，科學(xué)嚴謹，程序為先，集約嚴細”管理理念。

　　首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內(nèi)容和工作標準，把原來定員定額、崗位責(zé)任制、經(jīng)濟責(zé)任制整合規(guī)范為嚴密的企業(yè)基礎(chǔ)管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。

　　其次是建立REM精細管理作業(yè)卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業(yè)當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、臺帳基礎(chǔ)上并軌設(shè)定，既不割裂原有的實用性基礎(chǔ)管理資料，又能實現(xiàn)精細化管理。

　　第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領(lǐng)導(dǎo)干部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現(xiàn)場，達到無死角、無缺漏的現(xiàn)場控制。巡查要有記錄，要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少于1個問題，連續(xù)3周未能指導(dǎo)日清日高的管理者實行動態(tài)轉(zhuǎn)換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區(qū)隊長、車間主任的辦公室。

　　第四是設(shè)立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業(yè)績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態(tài)轉(zhuǎn)換的依據(jù)，激勵先進，鞭策后進，干好了就會得到尊重和正激勵，干得不好就會受到批評和負激勵。

　　4E標準系統(tǒng)、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統(tǒng)，這三大系統(tǒng)的建立和完善，使企業(yè)管理在向嚴、實、精、細的轉(zhuǎn)變中，發(fā)生了質(zhì)的飛躍和突破。

　　四是視覺識別系統(tǒng)開發(fā)。建立個性鮮明的企業(yè)形象識別系統(tǒng)，即國際上統(tǒng)稱的CIS。他們經(jīng)過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業(yè)形象識別系統(tǒng)策劃、設(shè)計工作，在融合傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營思想的基礎(chǔ)上，整合設(shè)計出了理念識別系統(tǒng)（MIS）、戰(zhàn)略識別系統(tǒng)（SIS）、行為識別系統(tǒng)（BIS）和視覺識別系統(tǒng)（VIS）四大部分，對企業(yè)歌曲、企業(yè)旗幟、企業(yè)標志、標準字、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統(tǒng)一設(shè)定，顯示出傳統(tǒng)國有煤炭企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下較高層次的綜合素養(yǎng)、別具一格的個性氣質(zhì)和敢于創(chuàng)新、奮勇爭先的大企業(yè)風(fēng)范，促進了企業(yè)內(nèi)部員工和社會公眾對企業(yè)整體的良好感知。

　　二、陽煤集團企業(yè)文化建設(shè)的基本特點

　　陽煤集團在短短八、九個月的時間內(nèi)，著力打造強勢企業(yè)文化，使企業(yè)的面貌發(fā)生了顯著的變化。分析陽煤集團企業(yè)文化建設(shè)的過程，體現(xiàn)出了以下幾個特點：

　　一是決心大，黨政領(lǐng)導(dǎo)確實把企業(yè)文化建設(shè)當成了一把手工程。建設(shè)企業(yè)文化，“關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，首先是黨政主要領(lǐng)導(dǎo)，其次是以主要領(lǐng)導(dǎo)為核心的領(lǐng)導(dǎo)群體，然后是基層各單位的兩個一把手和基層區(qū)隊執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)�？梢哉f，如果有兩個一把手的決心，企業(yè)文化建設(shè)就成功了一半，有領(lǐng)導(dǎo)班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)的嚴格執(zhí)行，就成功了80%，再加上職工群眾的認可和一套切實可行、科學(xué)實用的策劃方案，就成功了90%。企業(yè)文化是企業(yè)家文化，陽煤集團如果沒有主要領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和親自抓，就不可能有今天的成果。

　　二是明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業(yè)發(fā)展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰(zhàn)略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。

　　三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業(yè)文化建設(shè)根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養(yǎng)成，把6S做為企業(yè)文化建塑的平臺，統(tǒng)一管理標準、管理制度，把REM精細管理作為6S平臺的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統(tǒng)，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業(yè)文化建設(shè)的實效性。

　　四是有一套科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)和嚴格的考核體系�！俺蓴≡诳己恕�，陽煤集團從集團公司、礦、區(qū)隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優(yōu)和最差員工，天天講評，月月評出優(yōu)秀員工、試用員工和試用員工，三工并存，動態(tài)管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。

　　五是抓住了企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)，即把企業(yè)文化與企業(yè)的管理、經(jīng)營緊密結(jié)合并加以創(chuàng)新，從而避免了企業(yè)文化與企業(yè)管理的兩張皮現(xiàn)象。

　　三、陽煤集團企業(yè)文化建設(shè)作用分析

　　陽煤集團企業(yè)文化建設(shè)，盡管有力度的'系統(tǒng)的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。

　　一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉(zhuǎn)變。如今，學(xué)習(xí)理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團干部、員工中蔚然成風(fēng)。廣大員工對企業(yè)文化的認同感受逐步增強，“以大搏強，十年百億”發(fā)展戰(zhàn)略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導(dǎo)具體的崗位作業(yè)行為，過去遇到困難想方設(shè)法找客觀，現(xiàn)在說：“路在腳下，事在人為”；過去說“家大業(yè)大浪費點沒啥”，現(xiàn)在說“省下的就是賺下的”；過去在工作崗位上馬虎應(yīng)付，現(xiàn)在以“不干則已，干就干出個樣子來”要求和約束自己；過去說“井下作業(yè)不違章就無法生產(chǎn)”，現(xiàn)在講“一舉一動，規(guī)章至尊”；過去認為煤礦就注定是臟亂差，現(xiàn)在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業(yè)融為有機整體，形成了強烈的共同愿景。

　　二是行為養(yǎng)成有效推動了員工綜合素養(yǎng)的提高。現(xiàn)在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設(shè)備、工具整理歸位；以往遲到早退現(xiàn)象和班前班后煙霧繚繞現(xiàn)象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習(xí)慣；在工業(yè)廠區(qū)行走，兩人成排，三人成行，顯示出現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)大軍應(yīng)有的文明素養(yǎng)。

　　三是環(huán)境刷新塑造了嶄新的企業(yè)形象。人改變環(huán)境，環(huán)境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環(huán)境和工業(yè)廠區(qū)環(huán)境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業(yè)核心層的6個大礦，環(huán)境面貌煥然一新，文明有序，一改往日臟亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑒一礦、新景礦經(jīng)驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務(wù)樓，并建起了企業(yè)文化長廊和文化大道，舒適優(yōu)美的環(huán)境為員工創(chuàng)造了優(yōu)越的作業(yè)條件。非煤單位華越公司、發(fā)供電公司等單位，也加大環(huán)境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產(chǎn)生了良好的社會效應(yīng)和經(jīng)濟效益。

　　井下環(huán)境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質(zhì)量標準化和崗位作業(yè)標準化的基礎(chǔ)上，重新定標，整理現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境衛(wèi)生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地注明了材料種類、規(guī)格及責(zé)任人。井下從大巷到掘進頭干干凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業(yè)環(huán)境，為安全生產(chǎn)創(chuàng)造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質(zhì)量得到大幅度提高。

　　四是REM精細管理帶動了企業(yè)管理水平和管理境界的全面提升。REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據(jù)，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質(zhì)量、數(shù)量和物耗、設(shè)備管理、安全等做到日事日畢、日清日高。基層干部逐級走動巡查，從辦公室走入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題解決問題，當班考核當日公布，并進行6S講評�？己私Y(jié)果與“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的勞動用工制度相結(jié)合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業(yè)管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化邁出了積極的步伐。

化工車間6s管理細則2

　　一 “6S”的含義及背景

　　“6S”即：整理（SEIRI）：及時將無用的物品清除現(xiàn)場。整頓（SEITION）：將有用的物品分類定置擺放。清掃（SEISO）：自覺地把生產(chǎn)、工作的責(zé)任區(qū)域、設(shè)備等清掃干凈。清潔（SEIKETSU）：認真維護生產(chǎn)、工作現(xiàn)場，確保清潔生產(chǎn)。素養(yǎng)（SHITSUKE）：養(yǎng)成自我管理、自我控制的習(xí)慣。安全（SAFETY）：貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，在生產(chǎn)、工作中，必須確保人身、設(shè)備、設(shè)施的安全。因六項的第一個字母都是S，所以稱為“6S”。“6S”起源于日本的“5S”，是車間生產(chǎn)現(xiàn)場的一種基本管理藝術(shù)，我國根據(jù)國情的實際需要增加了“安全”一項，成為“6S”。

　　青�。�榮成）公司的前身榮成市東方啤酒廠于1987年建廠，近年來，企業(yè)快速發(fā)展，造成廠區(qū)狹小，倉庫庫容不足，物流不暢。同時，員工思想觀念、行為習(xí)慣與青啤發(fā)展存在一定的差距。

　　基于上述情況，青啤（榮成）公司從20xx年開始全面推行“6S”管理，加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保食品安全；創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，減少不良品損失，減少浪費；讓職工在一個規(guī)范的環(huán)境中工作，約束行為習(xí)慣，實實在在地提升人的品質(zhì)，進而促進工廠發(fā)展，提高工廠核心競爭力�，F(xiàn)將我們的做法與同行交流。

　　二推行“6S”管理的具體做法

　　開展宣傳教育活動，營造“6S”管理氛圍。通過板報、局域網(wǎng)、會議等形式，廣泛宣傳“6S” 管理的基本思想和理念，激發(fā)廣大員工的參與熱情。同時，實施“6S”管理培訓(xùn)計劃，聘請有關(guān)管理咨詢公司的專家進行培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，為廣大員工分級分批講授“6S”管理知識和推行工作方法，前后共授課6期、26課時，培訓(xùn)人員達到189人次，并組織推行骨干到青啤二廠等企業(yè)進行現(xiàn)場觀摩，使“6S”入耳、入腦、入心。

　　堅持集中突擊檢查，把“6S”引向深入。20xx年，青啤（榮成）公司在“6S”開始實施的.當月和次月，開展了兩次全公司性大掃除活動。這一活動涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，范圍之大、人員之多、打掃之徹底，在青�。�榮成）公司歷史上是絕無僅有的，兩次徹底的大掃除活動，解決了企業(yè)長期形成的“留之無用、棄之可惜”的現(xiàn)場管理難題，從而使廠區(qū)面貌煥然一新，現(xiàn)場工作環(huán)境有了明顯改觀。

　　建立“6S”標準，嚴格考評管理制度。青�。�榮成）公司本著“誰使用、誰管理”的原則系統(tǒng)劃分“6S”責(zé)任區(qū)，特別是對于那些共同占用、無人管理的交叉點和區(qū)域，重新界定部門、明確責(zé)任，將責(zé)任落實到部門、工段、班組，并最終落實到每一名員工，確保不留空白點；統(tǒng)一設(shè)計制定了庫存物資、機器設(shè)備、成品啤酒、廠區(qū)物流及電器控制開關(guān)、工具柜等“6S”管理標準，并規(guī)定生產(chǎn)工具、物資和辦公用具的定置定位。

　　與此同時，制定下發(fā)《“6S”管理考核辦法》，建立公司日常推行督導(dǎo)小組、部門自查督導(dǎo)小組和公司檢查驗收領(lǐng)導(dǎo)小組三級檢查督導(dǎo)體系，將日常督導(dǎo)與集中檢查有機地結(jié)合起來，將公司檢查與部門自查有機地結(jié)合起來，將日查、周查與月末檢查形成制度，落實到“6S”的長效機制上。他們還將捕捉到的臟、亂、差問題分類歸集，通過拍照、錄像等方法，在全公司進行曝光，并且獎懲兌現(xiàn)，調(diào)動了全公司干部職工的參與意識。

　　抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點部位，確保推行到位。在大面積推廣的基礎(chǔ)上，青�。�榮成）公司精心樹立樣板區(qū)，把有代表性和管理難度比較大的糖化、灌裝、瓶場、庫房、辦公室等8個區(qū)域確立為“6S”管理示范區(qū)，有組織、有督導(dǎo)、有檢查、有考核地將“6S”管理分階段穩(wěn)步推進，從而將整理、整頓、清掃、清潔、安全標準和要求貫徹到全公司所有的部門，落實在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中的每一個環(huán)節(jié)，使“6S”管理理念滲透到企業(yè)的每一項工作當中，成為全廠每一名員工的行為規(guī)范。

　　三推行“6S”管理的實際效果

　　青啤（榮成）公司推行“6S”管理，使干部職工從最細微、最不起眼的地方去做，做出了了不起的成績。

　　1.生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績突出

　　20xx年，在啤酒行業(yè)競爭激烈的形勢下，青�。�榮成）公司產(chǎn)銷啤酒55109千升，同比增長33%，上繳稅金20xx萬元，同比增長30%，創(chuàng)建廠以來最高紀錄。20xx年1~4月份主要指標繼續(xù)保持良好增長勢頭。

　　2.實現(xiàn)了員工自主管理

　　通過推行“6S”管理，青啤（榮成）公司實現(xiàn)了“不需督促，自覺執(zhí)行”的自主管理目標。走進耗水大戶―釀造車間，地面看不見一滴水，設(shè)備外面看不見一滴酒，生產(chǎn)現(xiàn)場的地面上看不到任何垃圾和雜物，主控室地面干凈整潔，職工視崗如家，成為員工日常習(xí)慣，在交班時間，上一班員工有條不紊地利用生產(chǎn)間隙擦凈設(shè)備、地面，為下一班做好生產(chǎn)準備。

　　3.安全管理成效顯著

　　在推行“6S”管理的過程中，青�。�榮成）公司通過整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng)的提升，減少不安全因素，消除安全隱患，提高了生產(chǎn)工作環(huán)境的安全系數(shù)。通過顏色管理和標志管理，使危險點的標志更加醒目，杜絕了不安全隱患，為員工提供了安全保障。

　　4.細節(jié)管理得到加強

　　在青啤（榮成）公司原料粉碎工序，操作工倒完大米、麥芽后，都要把包裝袋角多抖幾下，看里面有沒有殘粒，總釀酒師高朋俊說：“一個袋子丟幾粒大米無所謂，可我們釀酒行業(yè)是耗糧大戶，一個班次幾百袋糧食投料，日積月累，這可是一大筆效益啊，我們推行6S管理，就要花大力氣把小事情做好、做細，把那些不起眼的小事做得扎扎實實，一絲不茍，所有的死角都清潔得干干凈凈，把6S管理的目標在每位職工的身上得到體現(xiàn)。”

　　5.產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高

　　啤酒制造業(yè)是食品工業(yè)的一部分，從食品衛(wèi)生等要求來分析，其生產(chǎn)技術(shù)要求更高。青�。�榮成）公司開展“6S”管理，現(xiàn)場衛(wèi)生控制更為嚴格，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。20xx年，青島啤酒順利通過了國家質(zhì)檢總局市場準入QS體系證書。

　　6.物流管理更加規(guī)范

　　在倉庫，原輔材料、機械備件等分層、分架、分區(qū)、分柜按標志碼放，保管員可以及時找到車間所需的各種物資，不僅大大提高了工作效率和管理效率，還為原材物料的倉儲提供了有效空間。

　　在包裝車間現(xiàn)場，距離機臺1米的地方整齊擺放著當班需要的商標、瓶蓋等，一旦需要轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品種，崗位人員及時能找到所需的物資。

　　在成品酒庫，包裝線下來的啤酒盡量直接裝車拉走，避免送到倉庫再裝車的“二次裝卸”現(xiàn)象，提高了成品啤酒在流水線上的直發(fā)率，解決了庫存能力制約生產(chǎn)能力的狀況，并且使直發(fā)率達到20%以上，僅20xx年就降低二次裝卸費及破損費39萬元。

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