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企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容是什么
導(dǎo)語：企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，唯有靠實(shí)施“人本管理”，以此來留住人才，用好人才�，F(xiàn)代企業(yè)，要從關(guān)系自身生存與發(fā)展的高度，要從建立核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念出發(fā)，來重視和實(shí)行“人本管理”。
企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容是什么 篇1
一、現(xiàn)代企業(yè)人本管理的相關(guān)概念
1、人本管理的定義
人本管理，顧名思義即把“人”作為管理活動(dòng)中的核心與最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理中的主體，充分開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)員工個(gè)人目標(biāo)的管理理念。
2、人本管理的內(nèi)涵
想要了解人本管理這一理念，就必須要了解人本管理的內(nèi)涵。所謂人本管理，實(shí)質(zhì)即為”以人為本“的管理，而在這個(gè)理念上，我們要明確以人的什么為本和以人為本的“人”具體對(duì)象是哪些這兩個(gè)問題。關(guān)于第一個(gè)問題，馬克思主義關(guān)于人的全面發(fā)展理論提出，一切社會(huì)活動(dòng)與歷史發(fā)展的根本目的就是每一個(gè)人的全面發(fā)展，其中包括人的能力、個(gè)性、需要等方面。
因此，現(xiàn)代企業(yè)管理中要促進(jìn)人的能力、個(gè)性、需要等方面的全面發(fā)展為本。關(guān)于第二個(gè)問題，結(jié)合馬克思主義關(guān)于人的存在及本質(zhì)理論，我們所強(qiáng)調(diào)的“人”包含類存在意義上的人、社會(huì)群體意義上的人、具有獨(dú)立人格與個(gè)性的人。
而在現(xiàn)代企業(yè)中，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的以人為本的“人”就是企業(yè)的全體員工。所以，在企業(yè)管理中，要以企業(yè)全體員工為本，確立員工在企業(yè)管理中的主導(dǎo)地位，企業(yè)開展一切活動(dòng)要以促進(jìn)企業(yè)員工全面發(fā)展為根本目的。與此同時(shí)，企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)也要以相關(guān)服務(wù)群眾為本，推動(dòng)社會(huì)大眾的全面發(fā)展。
3、人本管理的特征
(1)人是人本管理理念的核心
以往企業(yè)管理中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，把人作為工具，把人看作為企業(yè)的附屬地位。而在現(xiàn)代企業(yè)人本管理中，人作為管理的核心，把人作為企業(yè)中最重要的資源，強(qiáng)調(diào)人在管理中的重要地位。人本管理這一科學(xué)的管理理念，一個(gè)明顯的特征就是確立了人在管理中的主導(dǎo)地位，并以人為中心去設(shè)計(jì)相關(guān)的管理制度以及管理方法。
(2)開發(fā)企業(yè)的人力資源是人本管理的方式
當(dāng)下，信息技術(shù)日新月異，雖然許多公司或者企業(yè)利用科技就能快速便捷地打敗競(jìng)爭(zhēng)敵手，但是，技術(shù)卻能夠復(fù)制并終究跟不上時(shí)代的潮流。而公司或者企業(yè)的頭腦思想優(yōu)勢(shì)卻不可抄襲，并可以成為公司或者企業(yè)持久性競(jìng)爭(zhēng)的重要資源。在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，由于競(jìng)爭(zhēng)條件的變化，現(xiàn)代企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出就必須充分開展與利用企業(yè)的人力資源，并把人作為企業(yè)管理中最重要的資源來看待。
(3)企業(yè)全體員工是人本管理理念的主體
歸根結(jié)底，人本管理就是人所進(jìn)行的管理，在管理中，人既是主體也是客體。在現(xiàn)代企業(yè)中，不論基層的員工還是高層的領(lǐng)導(dǎo)者，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，他們都在自己的崗位上從事相應(yīng)的生產(chǎn)管理等一系列工作，并盡己所能發(fā)揮自己的潛力，同時(shí)也接受企業(yè)上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與管理。
企業(yè)人本管理中，企業(yè)員工要做他們作為管理客體該做的事情，也要自主去做他們作為管理主體應(yīng)做的事情，從而，嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系被明確的分工關(guān)系取代了。在人本管理理念上，企業(yè)全體員工是主體，全體員工的`參與是實(shí)現(xiàn)人本管理的關(guān)鍵。
(4)企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者是人本管理理念的服務(wù)對(duì)象
現(xiàn)代企業(yè)中，管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，人本管理與其它管理相比，企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者是人本管理理念的服務(wù)對(duì)象，這是人本管理的一個(gè)大特征。在企業(yè)內(nèi)部，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)股東負(fù)責(zé)，要令全體員工得到全面的發(fā)展;在企業(yè)外部，要努力提高產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量，要承擔(dān)起對(duì)社會(huì)的責(zé)任。
二、現(xiàn)代企業(yè)人本管理中存在的問題
1、人本管理理念沒有確立
時(shí)下，在許多企業(yè)管理中，行政管理是一種常見的方式，這對(duì)于統(tǒng)一集中加強(qiáng)管理一定意義上確實(shí)起到一些作用。但是，如若過多地依賴行政管理，企業(yè)全體員工的積極性與勞動(dòng)熱情將逐漸被抹殺，從而主人翁的責(zé)任感不復(fù)存在。在缺乏人本管理理念下，企業(yè)很難充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性與潛能，最終影響企業(yè)的發(fā)展。
2、對(duì)人本管理重視度不夠
我國(guó)許多企業(yè)在人本管理上，管理者卻對(duì)人本管理缺乏一定的認(rèn)識(shí)，對(duì)人本管理的重視度不夠，從而導(dǎo)致企業(yè)的全體員工的主人翁不能得到切實(shí)的保證，企業(yè)員工的工作熱情與積極性、創(chuàng)造性不能被充分的調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的人力資源沒有被充分的利用。企業(yè)只有高度重視人本管理理念，真正做到“以人為本”，在重視企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，不斷地滿足企業(yè)員工全滿發(fā)展的需求與社會(huì)大眾的根本利益，才能不斷地繁榮發(fā)展。
3、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
一直以來，我國(guó)企業(yè)在許多因素的影響下，企業(yè)員工真正的需求沒有得到相應(yīng)的滿足。企業(yè)的相關(guān)管理者忽視如何滿足企業(yè)員工的需求來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性這一問題。當(dāng)前，許多企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性的方式上大多數(shù)采用以獎(jiǎng)金、工資、福利、住房與提升等外在形式，缺乏良好的企業(yè)環(huán)境的培育。單一、僵化的激勵(lì)方式只能令少數(shù)人從中得益，并不能達(dá)到充分有效地調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性的目的。
4、人本管理理念與實(shí)踐脫節(jié)
在人本管理上，我國(guó)許多企業(yè)存在一個(gè)明顯的問題，那就是人本管理理念與實(shí)踐脫節(jié)。許多重要的企業(yè)會(huì)議上，反復(fù)強(qiáng)調(diào)人本管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，明確要以滿足全體員工全面發(fā)展的需求為工作重心，但在實(shí)際運(yùn)作執(zhí)行上卻是相背而行。這樣說一套做一套的企業(yè)作風(fēng)，不利于員工的個(gè)人發(fā)展，更不利于企業(yè)的發(fā)展。
5、缺乏企業(yè)文化的構(gòu)建
現(xiàn)代化企業(yè)管理中，企業(yè)文化是企業(yè)不斷發(fā)展的源泉，我國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上仍存在些許問題。一方面，許多企業(yè)的相關(guān)管理者對(duì)企業(yè)文化缺乏一定的了解，對(duì)企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系更是模糊不清。另一方面，許多企業(yè)只重視企業(yè)文化中的制度文化與物化文化的建設(shè)，卻忽視了培育方面的文化建設(shè)，沒有把正確的價(jià)值觀輸入到企業(yè)的人本管理中去。從而，在這樣的企業(yè)環(huán)境下很難很好地實(shí)行人本管理模式。
6、“官本位”嚴(yán)重
據(jù)多方面了解，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的“官本位”問題較為突出，許多企業(yè)要職沒有經(jīng)過人才選拔，大多數(shù)都是由所謂的”上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“直接任命。在企業(yè)發(fā)展過程中，諸如權(quán)錢交易、用人不當(dāng)、企業(yè)虧損等問題，大多數(shù)都是“官本位”關(guān)系下造成的。此外，人才的不合理利用，不僅抹殺企業(yè)員工的積極性，還對(duì)人力資源的造成巨大的浪費(fèi)，這對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展非常不利。
三、現(xiàn)代企業(yè)有效實(shí)行人本管理的對(duì)策
1、人本管理下的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換
近年來，許多地區(qū)在發(fā)展方面存在一個(gè)誤區(qū)，那就是只重視物質(zhì)方面的增長(zhǎng)，并且錯(cuò)誤地把經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)同等看作經(jīng)濟(jì)發(fā)展，一味地把GDP增長(zhǎng)作為衡量地區(qū)發(fā)展的尺度。而在資源、人文、環(huán)境等方面上的發(fā)展被拋到了一旁。
不可否認(rèn)，GDP是衡量一個(gè)地區(qū)或者國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要指標(biāo)，在現(xiàn)代發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)也至關(guān)重要。但是，人的全面發(fā)展與經(jīng)濟(jì)社會(huì)的全面進(jìn)步如果被忽視的話，那么，社會(huì)的發(fā)展就會(huì)畸形化，并且難以達(dá)到持續(xù)化發(fā)展的目的。所以，現(xiàn)代化企業(yè)在管理過程中，應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維價(jià)值觀，把人的主體地位與作用凸顯出來，達(dá)成以人為本替代以物為本的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換目標(biāo)。
2、強(qiáng)調(diào)主體參與
現(xiàn)代企業(yè)想有效地實(shí)行人本管理方式，就一定要把人在管理中的主體地位充分地體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)人本管理中，企業(yè)員工是管理的主體，企業(yè)相關(guān)管理者需要了解員工的切身情況，并不斷地滿足員工的全面發(fā)展的需求，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與主動(dòng)性。
從而，企業(yè)員工就會(huì)積極地參與到人本管理中來，并激發(fā)工作上的熱情。此外，企業(yè)人本管理的參與層面擴(kuò)大了，整個(gè)公司就可以集思廣益，一同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，從而推動(dòng)企業(yè)不斷地向前發(fā)展。
3、尊重員工的人性
人本管理的核心是以“人”為中心，在企業(yè)人本管理中，尊重與理解全體員工是做好管理的關(guān)鍵。在理解并尊重員工的基礎(chǔ)上，才能充分挖掘人才與重用人才，才能給員工的工作環(huán)境與心理空間保留一定的自由。
與此同時(shí)，在對(duì)待員工的態(tài)度上要一視同仁，不能存在不平等的現(xiàn)象。在溝通上，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者要積極了解并善于聽取員工的建議，營(yíng)造一種和諧的企業(yè)氛圍，這不僅利于個(gè)人的全面發(fā)展，更有利于企業(yè)在未來的道路上更好地發(fā)展。
4、建立團(tuán)結(jié)積極的企業(yè)文化
相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式而言，企業(yè)人本管理模式更具時(shí)代性與科學(xué)性，在企業(yè)發(fā)展工程中，不斷地滿足員工全面發(fā)展的需求，不斷地激勵(lì)員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)在人本管理模式下，不論員工的職位如何，能力如何，都會(huì)被視一個(gè)有價(jià)值、有思想的人，而企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中需要“以人為本”的企業(yè)文化來建立一種團(tuán)隊(duì)精神。在積極向上、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神氛圍中，企業(yè)相關(guān)管理者與全體員工共同發(fā)展，共同進(jìn)步。
四、結(jié)語
在現(xiàn)代化發(fā)展過程中，人本管理是一種注重“人”在管理中的主導(dǎo)地位的科學(xué)管理理念。本文闡述了人本管理的相關(guān)概念與存在的問題，并進(jìn)一步提出了現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行人本管理的相關(guān)對(duì)策�，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中，在管理上引入人本管理理念，將”以人為本“作為核心，重視企業(yè)員工的才能與個(gè)性，并不斷滿足員工全方面發(fā)展的需求，從而可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。
與此同時(shí)，在人跟管理理念下，可以充分地利用企業(yè)的人力資源，并在良好企業(yè)文化氛圍中，企業(yè)相關(guān)管理者與企業(yè)員工平等相待，一起在積極向上、團(tuán)結(jié)互助的團(tuán)隊(duì)精神下共同發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)也可以不斷地向前發(fā)展。
企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容是什么 篇2
1、人的管理第一
企業(yè)管理，從管理對(duì)象上看，分為人、物及信息，于是企業(yè)管理就具有了社會(huì)屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。企業(yè)的贏利性目的是通過對(duì)人的管理，進(jìn)而支配物質(zhì)資源的配置來達(dá)到的�；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應(yīng)該是人本管理，以及對(duì)人本管理的演繹和具體化。
2、以激勵(lì)為主要方式
激勵(lì)是指管理者針對(duì)下屬東需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動(dòng)的過程。
激勵(lì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的過程，它主要是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過程。未滿足的需要，才會(huì)引起動(dòng)機(jī)，所以它是激勵(lì)的起點(diǎn)。激勵(lì)必須是領(lǐng)導(dǎo)者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發(fā)人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現(xiàn)實(shí)的需要，就會(huì)引起動(dòng)機(jī)。人的需要，有精神的和物質(zhì)的，因此外部誘因也應(yīng)有物質(zhì)的和精神的，我們應(yīng)該用不同的誘因刺激人們相應(yīng)的需要。激勵(lì)的目的是激發(fā)起人們按照管理要求，按目標(biāo)要求行事。
3、建立和諧的人際關(guān)系
人們?cè)谝欢ǖ纳鐣?huì)中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結(jié)成一定的關(guān)系，不同的人際關(guān)系會(huì)引起不同的情感體驗(yàn)。
（1）人際關(guān)系在企業(yè)管理中的作用。人際關(guān)系，會(huì)影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個(gè)體行為。
�。�2）企業(yè)管理和諧目標(biāo)的三個(gè)層次的涵義。實(shí)行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達(dá)成企業(yè)成員之間的目標(biāo)一致性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)期望的相容從而建立和維持和諧關(guān)系。
4、積極開發(fā)人力資源
人力資源開發(fā)是組織和個(gè)人發(fā)展的過程，其重點(diǎn)是提高人的'能力，核心是開發(fā)人的潛能，所以說，人力資源開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要具備兩個(gè)基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力。提高勞動(dòng)者的素質(zhì)。所以說，制訂和實(shí)施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。
5、培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神
能否培育團(tuán)隊(duì)精神，把企業(yè)建成一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。
（1）明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)觀念，融入每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識(shí)。為此，我們必須把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門、每一個(gè)人都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個(gè)人的工作與企業(yè)總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。
�。�2）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。
�。�3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行的重要保證。
�。�4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識(shí)上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一致。
�。�5）強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體，即通過簡(jiǎn)歷有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運(yùn)共同體。
�。�6）引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個(gè)員工都能夠直接參與各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動(dòng)，而且還貢獻(xiàn)智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。
我們知道，企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是價(jià)值導(dǎo)向，其最初的形成往往來自老板文化，因?yàn)槠髽I(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業(yè)文化從最初簡(jiǎn)單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的集體文化，需要越來越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績(jī)效，需要執(zhí)行力作保證，何以通過包容他人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？是否存在一種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問題的一方良藥。
讓員工越來越舒服、越來越懶惰的所謂“文化”，應(yīng)該警惕。
華為始終堅(jiān)持“以奮斗者為本”的創(chuàng)業(yè)文化，歐美日韓的企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了高福利，仍然持續(xù)堅(jiān)持高壓力的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕不退縮，是因?yàn)槠髽I(yè)必須首先保證盈利能力，才有資格改善員工待遇，落實(shí)“幸福文化”。
企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容是什么 篇3
典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論“理性人”假設(shè)認(rèn)為，“趨利避害”是人的本性。作為一個(gè)“理性人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個(gè)人行為的根本動(dòng)機(jī)。那么， 我們認(rèn)為一個(gè)組織作為一個(gè)“理性人”，也無可置疑地會(huì)將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標(biāo)。按傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)，為組織員工高效率地完成工作，達(dá)成組織總體目標(biāo)，“激勵(lì)機(jī)制”被廣泛采納。激勵(lì)措施一般可簡(jiǎn)略分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，這些激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成了企業(yè)文化的主要方面。但其效用，隨著時(shí)間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。
首先，物質(zhì)激勵(lì)因其時(shí)間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯�！拔镔|(zhì)”可以量化， 公平公正，便于管理考評(píng)等，而且，在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的特定的時(shí)空里，物質(zhì)激勵(lì)是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展， “物質(zhì)激勵(lì)”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說生活水平已達(dá)到相當(dāng)高度時(shí)，員工不會(huì)竭力為了些許增加的工資或獎(jiǎng)金而奮斗，寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂，豐富自己的生活。在這種情況下，物質(zhì)激勵(lì)已失去了它原有的作用。
對(duì)于精神激勵(lì)，其實(shí)說到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵(lì)建立在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵(lì)。首先精神激勵(lì)無非給予名譽(yù)、頭銜、社會(huì)地位等，可這種名譽(yù)或社會(huì)地位的給予或取得都普遍取決于個(gè)體對(duì)組織的物質(zhì)貢獻(xiàn)。員工不斷地拼命往上爬，爭(zhēng)取所謂的名譽(yù)、社會(huì)地位，最終只不過為了那點(diǎn)加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因?yàn)槿说木褡非蟮母鳟愋裕鳛楣芾碚撸?很難適時(shí)適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。有些人踏踏實(shí)實(shí)地干，不圖名利，只因?yàn)槟枪ぷ魇撬纳钚枰窦?lì)對(duì)他來說可有可無；而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定，而失卻向上的動(dòng)力。此外，過于頻繁的表象化的精神激勵(lì)，很可能引起作為“復(fù)雜社會(huì)人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見，這種以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制以及所倡導(dǎo)的企業(yè)文化已經(jīng)失效。
人本管理“以人為本”，塑造新型企業(yè)文化
在實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)的過程中，個(gè)人目標(biāo)也同時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。但不可否認(rèn)，這是“人”在服從指揮或命令下部分達(dá)成自身目標(biāo)。如果我們可以反過來思考一下，讓個(gè)體從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是人本管理所要達(dá)成的目標(biāo)。那么這個(gè)目標(biāo)怎么達(dá)成呢？
首先，管理者應(yīng)把組織中的個(gè)體當(dāng)“人”看。作為管理者，首先應(yīng)該放下架子了，真誠(chéng)為人，讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質(zhì)亟待加強(qiáng)。作為管理者，應(yīng)該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細(xì)微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛每一個(gè)員工，讓員工們覺得這個(gè)工作環(huán)境就是一個(gè)溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個(gè)人在組織管理中至關(guān)重要。為了尊重個(gè)人，企業(yè)一方面要不斷致力于改善員工的工作環(huán)境（包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境）；另一方面，要竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)充分重視與員工的對(duì)話，實(shí)施“尊重員工權(quán)力計(jì)劃”，不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個(gè)人和他們每個(gè)人的成就，尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，是人本管理的實(shí)質(zhì)和精髓所在。
張博士點(diǎn)評(píng)：管理者要履行好三大使命：
選對(duì)人——對(duì)的人進(jìn)來，錯(cuò)誤的人出去；
激活人——讓人最大程度開動(dòng)積極性和創(chuàng)造力；
成就人——給人才造夢(mèng)、造場(chǎng)、造梯子、造舞臺(tái)，當(dāng)然也要造就一個(gè)能人脫穎而出的制度機(jī)制.
人本管理與企業(yè)文化的融合——以惠普為例
人本管理的具體措施，以及人本管理和企業(yè)文化之間的融合的具體操作，因企業(yè)的特質(zhì)、大小、行業(yè)、歷史等各個(gè)條件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在這種模式之下構(gòu)建的企業(yè)文化，基本上體現(xiàn)了人本管理的諸多原則，同時(shí)也較好地實(shí)現(xiàn)了人本管理和企業(yè)文化之間的融合。
以人為本，把員工當(dāng)做家人一樣關(guān)愛
惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是，重視人、尊重人就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對(duì)面的非正式的口頭形式的思想交流。
張博士點(diǎn)評(píng)：以人為本的'前提， 是“選對(duì)人”.領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是選對(duì)人，不是培訓(xùn)人.人錯(cuò)了，一切都錯(cuò)了.對(duì)錯(cuò)誤的人，絕對(duì)不可姑息養(yǎng)奸.
關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對(duì)于個(gè)人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。
用人不疑，給員工以最大活動(dòng)空間
惠普公司信任人�；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆�(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人，這一點(diǎn)在該公司的一項(xiàng)政策——“開放實(shí)驗(yàn)室備品庫”表現(xiàn)得最為突出。實(shí)驗(yàn)室備品庫是該公司存放電氣和機(jī)械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實(shí)驗(yàn)室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這樣做是因?yàn)榛萜展居幸环N信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的'事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。惠普公司不愿涉足于消費(fèi)品市場(chǎng)，其中的一個(gè)重要的原因是這類消費(fèi)品市場(chǎng)波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。
既然長(zhǎng)期聘用，那么對(duì)被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事�；萜找哺侨绱�，惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來管理，這是公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強(qiáng)的原因造成的。公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。
多方位培訓(xùn)，讓員工不斷成長(zhǎng)
惠普公司重視職工培訓(xùn)。僅在1980 年，公司內(nèi)部就舉辦過學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班1700 多個(gè)，其中4.7 萬多職工中有2.7 萬名參加了這類培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長(zhǎng)有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對(duì)象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計(jì)算機(jī)模擬、案例分析、技巧實(shí)習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。除本身訓(xùn)練計(jì)劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報(bào)銷路費(fèi)，還發(fā)給住宿津貼。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對(duì)公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。
重視員工福利，凸顯人性關(guān)懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金，兩天一次的免費(fèi)午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼外，還有兩項(xiàng)特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的8.35% ；另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10 年后，公司會(huì)贈(zèng)10 股公司的股票。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。
為員工創(chuàng)新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創(chuàng)新�；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿蚨�，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境�；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咭恍┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測(cè)試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情�；萜展纠餂]有人會(huì)去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新�；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā�，而是多用“目標(biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級(jí)共同討論進(jìn)行的，但下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所采用的具體方法有很大的靈活性。
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