民營企業(yè)知識型員工激勵

　　導(dǎo)語：在知識經(jīng)濟方興未艾的今天，民營企業(yè)能否吸納、造就和培養(yǎng)知識型人才，已成為企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。本文在分析知識型員工特殊性的基礎(chǔ)上，提出民營企業(yè)激勵管理存在的問題，提出民營企業(yè)實現(xiàn)對知識型員工進行有效激勵的幾點建議。

　　民營企業(yè)知識型員工激勵

　　知識經(jīng)濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的第一資源，知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于工業(yè)經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)工人，也不同于知識經(jīng)濟時代的非知識型員工，他們具有自身的素質(zhì)特點、心理特點和職業(yè)特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理理論的諸多方面提出了巨大挑戰(zhàn)。因此，只有了解和尊重知識型員工的這些特點才能有效地激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　一、知識型員工的涵義及特點

　　1、知識型員工的涵義。

　　“知識型員工”，又稱為“知識工作者”、“知識員工”，它是隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念，至今學(xué)術(shù)界對此沒有一個統(tǒng)一的定義。1959年世界著名管理大師彼得・德魯克在《明天的里程碑》中最早提出了“知識工作者”的概念，他將知識工作者描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”;加拿大知識管理專家弗朗西斯・赫瑞比認為，“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”

　　企業(yè)中的知識型員工可以分為兩大類：一是中高層管理人員，例如總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)總監(jiān)、信息主管、人力資源部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、項目經(jīng)理等;二是各類中高級專業(yè)技術(shù)人員，例如技術(shù)開發(fā)人員、產(chǎn)品研制人員、財務(wù)分析人員、軟件設(shè)計人員、廣告設(shè)計人員、會計師、工程師、企業(yè)培訓(xùn)師、管理咨詢師、法律顧問、市場營銷專家、證券投資專家、期貨交易專家等。

　　2、知識型員工的特點。

　　第一，知識型員工具有獨立的價值觀和較強的自主意識。由于知識型員工受過較高的教育，他們不僅僅關(guān)注于工資，更看重工作中的自我引導(dǎo)以及由工作獲得的成就感和滿足感，更看重企業(yè)的文化氛圍和社會責(zé)任;第二，知識型員工具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。這從主觀上導(dǎo)致了知識型員工對組織的忠誠度降低，流動意愿變強，在客觀上也要求企業(yè)必須給他們創(chuàng)造一個廣闊的發(fā)展空間和良好的事業(yè)發(fā)展平臺;第三，知識型員工對公平的要求較高。知識型員工通過知識和技能的運用為企業(yè)創(chuàng)造價值，理應(yīng)當(dāng)然得到企業(yè)的適當(dāng)回報。較之一般員工，他們十分關(guān)注自己所擁有的知識和技能的價值與回報之間的相關(guān)性。因此，當(dāng)知識型員工覺得存在內(nèi)部或外部不公平時，極易導(dǎo)致員工的流失;第四，知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠遠大于金錢等物質(zhì)激勵。

　　二、民營企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的缺陷

　　多數(shù)民營企業(yè)激勵方式的一個重要誤區(qū)是將知識型員工激勵等同于一般員工激勵，即忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵方式適用于任何人。

　　1、對企業(yè)與員工的關(guān)系定位不準(zhǔn)確。

　　將知識型員工視為企業(yè)的雇員，企業(yè)和員工的關(guān)系為雇傭關(guān)系，一味強調(diào)企業(yè)對員工的索取;而現(xiàn)在的知識型員工對企業(yè)的使命、遠景、戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有不可替代的作用，此時兩者之間的關(guān)系已不僅是簡單的雇傭關(guān)系，更是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強調(diào)員工和雇主的雙贏。

　　2、激勵方式單一，偏重物質(zhì)激勵。

　　相對于非知識型員工，知識型員工的需要層次更高。他們已經(jīng)不再安于生理需要、安全需要的滿足，而是更加注重追求社交需要、尊重需要，尤其是自我實現(xiàn)需要的滿足。因此，物質(zhì)激勵手段已經(jīng)不能有效地、持久地激勵知識型員工。只有多樣化的、更高層次的精神激勵，才能使他們獲得高層次需要的滿足。

　　3、過多重視企業(yè)自身價值，忽視知識型員工的個體需要。

　　首先，有些企業(yè)忽視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)，對員工學(xué)習(xí)更新和自我發(fā)展的要求缺乏了解和溝通，激勵手段僅停留在提高員工的工作績效上。久而久之，知識型員工因感覺到組織的忽視而離職跳槽，給公司帶來莫大的損失。其次，工作的“內(nèi)在報酬”吸引力不大，主要表現(xiàn)在企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，知識型員工從事工作的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，參與決策的機會不多，自身價值不能實現(xiàn)。

　　4、激勵行為短期化。

　　激勵追求的目標(biāo)是實現(xiàn)“人盡其才”，充分發(fā)揮每一個員工現(xiàn)有的聰明才智。但是，知識型員工的優(yōu)勢在于學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，他們的潛能是無限的，因而激勵追求的`目標(biāo)應(yīng)該是實現(xiàn)“人才無限”，充分挖掘每一個知識型員工潛在的生產(chǎn)、創(chuàng)新、應(yīng)用和擴展知識的能力。因此，應(yīng)該把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段的長期正效應(yīng)。

　　三、提高民營企業(yè)激勵效率的建議

　　1、要把知識型員工作為企業(yè)第一資源給以高度重視。

　　知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的手段，他們不再是機器設(shè)備的附屬物，而是主宰民營企業(yè)命運的主人，這就要求我們要重新判斷民營企業(yè)中知識型員工的價值，樹立以人為本的管理觀念，在制定各項管理政策和措施時，“以人為本、以人為先”，充分地體現(xiàn)對知識型員工的尊重和關(guān)心，激發(fā)他們的活力與創(chuàng)新精神，使他們在企業(yè)中能夠得到良好的發(fā)展，從而真心實意地留在企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展做出長期貢獻。

　　2、建立科學(xué)、合理、富有競爭力的薪酬體系是企業(yè)有效激勵的核心。

　　薪金是企業(yè)管理員工的有效硬件，它直接影響到員工的工作情緒。任何人都不能否定報酬對員工積極性調(diào)動的重要作用。很多民營企業(yè)受貨幣資本有限的約束，不可能在薪酬體系投入上“財大氣粗”，但又必須依靠知識型人才提高核心競爭力。因此，在薪酬體系的設(shè)計上必須精心設(shè)計考慮，把錢用在刀刃上，比較務(wù)實的做法是：薪酬適度領(lǐng)先，突出關(guān)鍵崗位薪酬的競爭性。另外，還需注意：(1)薪酬外部公平與內(nèi)部公平的有機統(tǒng)一，保證薪酬對外有一定的競爭力，對內(nèi)能夠解決員工的公平感。(2)建立起有效調(diào)動知識型員工積極性的薪酬福利體系，體現(xiàn)多勞多得、薪酬與績效掛鉤。在發(fā)展較為穩(wěn)定的民營企業(yè)可以采取員工持股的激勵方式，以實現(xiàn)激勵員工和穩(wěn)定員工的有機統(tǒng)一。(3)按時發(fā)放、不隨意拖欠員工工資。長期以來，員工對民營企業(yè)的信任度不是很高，能否及時得到工資也是他們非常關(guān)注的問題。

　　3、滿足成就需要，提供良好的事業(yè)發(fā)展空間。

　　赫茲伯格認為，真正意義上的激勵因素來自成就、個人成長、職工滿意感等，它的目的在于通過工作本身達到激勵效果。根據(jù)民營企業(yè)高學(xué)歷員工提高自己需要強烈、關(guān)心自己的未來發(fā)展需要突出的特征，為員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間，對促進他們積極性的提高會產(chǎn)生突出的效果。民營企業(yè)的高學(xué)歷員工往往不僅僅是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。當(dāng)他們感覺到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”，企業(yè)中沒有自己的事業(yè)時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠，很難激發(fā)他們的創(chuàng)造性。如果高學(xué)歷員工發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里不可能得到任何知識能力上的提高而企業(yè)又不能給予他良好的發(fā)展機會時，他們可能就會考慮離開。民營企業(yè)管理者應(yīng)充分了解高學(xué)歷員工的這些特點，為其提供升遷和發(fā)展的機會，以滿足他們對事業(yè)發(fā)展的追求。

　　4、根據(jù)知識型員工需求的特殊性，實施多樣化的非物質(zhì)激勵

　　(1)發(fā)展目標(biāo)激勵。

　　知識型員工了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要十分強烈，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)凝聚人心、激發(fā)士氣的重要要素。對此，企業(yè)要通過科學(xué)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段的目標(biāo)，并注意把組織的目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相結(jié)合，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工切實感到企業(yè)是有發(fā)展前途的，自己的未來是光明的，從而增強員工與企業(yè)的融合，促進他們更好地為企業(yè)努力工作。

　　(2)溝通激勵。

　　溝通是一種有效的非物質(zhì)激勵方式。企業(yè)要注意營造充分溝通、信息知識共享的文化環(huán)境，讓員工與企業(yè)能夠有效溝通，把各種可能產(chǎn)生的心理思想障礙在溝通中妥善解決，通過溝通有效消除員工與員工之間的沖突，從而促進企業(yè)形成和諧的關(guān)系。

　　(3)尊重激勵。

　　以人為本的管理思想，尊重員工的人格、思想、感情、行為等，使員工的尊重需要得到滿足，在工作中有更多的自豪感、自信心和責(zé)任心，從而極大地激發(fā)其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(4)信任激勵。

　　信任是管理和激勵員工、建立高績效組織的基本要素。信任對績效提高有直接作用，管理者對員工的信任可極大地鼓舞員工的工作熱情。為此，管理者要多與員工交流，充分肯定員工的能力和水平，要大膽授權(quán)，給予其能力發(fā)揮的空間，努力做到“用人不疑，疑人不用”。

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