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目標管理的主要特點
導語：目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標。那么，目標管理的主要特點是什么?
目標管理的主要特點
l、重視人的因素
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
特點
(1)員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。
(2)以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。
(3)強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。
(4)重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的.實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。
4、強調高層、中層、基層管理者職責的不同
目標管理的核心是，每一個經理人的工作目標，應該由他們對自己所屬的上級單位的成功應做的貢獻來規(guī)定。上級管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經理人的責任，而且是他們的首要責任。目標管理還意味著每一位經理人應該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。做一個經理人就意味著承擔責任。
目標管理的特征
目標的制定者即執(zhí)行者。在傳統(tǒng)管理中，組織目標的制定是最高管理者的特權，中下級管理者和一般職工只有執(zhí)行的義務，目標的制定和貫徹是相分離的;而目標管理則強調，組織目標的制定要由上下級共同協(xié)商，目標的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的結合，目標的達成過程也是上下共同參與的結果。
目標的實施過程是“自我控制”“自我管理”的過程。傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強迫的方式，而目標管理強調組織所有成員的參與，注重的是“自我控制”和“自我管理”。
目標作為考評依據。傳統(tǒng)管理的`工作考評主要是以被考評對象的品質、態(tài)度等為依據來進行，考評是上級的單方面的權利，下級并無發(fā)言權;而目標管理則強調考核要以工作實績?yōu)橐罁�，職工自己首先對照目標進行實績的自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以此作為獎懲的依據。目標管理的作用目標管理對組織內易于分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
目標管理有助于改進組織結構的職責分工，由于組織目標的成果和責任力圖劃分到某一個職位或部門，容易發(fā)現授權不足與職責不清等缺陷。
目標管理調動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了員工的士氣。
目標管理促進了意見交流和溝通，改善了企業(yè)內部的人際關系。
【案例分析一】：
吳起不敗
吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰(zhàn)國的`霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。
吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。這個故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標的執(zhí)行過程中放下架子，和員工一起關注目標達成情況，共同分析查找導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發(fā)出無窮的力量。
【案例分析二】：
石匠的故事
有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么?三個石匠有三個不同的回答：
第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”
第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”
第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三個石匠的回答給出了三種不同的目標。
第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負;
第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻。
第三個石匠的回答說出了目標的真諦，一個人或者一個組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情，成就一番事業(yè)。這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的`目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。
德魯克說，第三個石匠才是一個管理者。他用自己的工作影響著組織的績效，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴!
關于個人目標和組織目標相關聯，日本學者中松義郎的目標一致理論很值得借鑒。中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論述了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：
F=Fmax * cosθ( 0°≤ θ ≤ 90°)
(其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力;Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角)。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。
【案例分析三】：
馬拉松運動員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手!”大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的`回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行;第二標志是一個古怪的大樹;第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”
這個故事告訴我們，目標是需要分解的。一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個時間內成績提高多少。企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然后有戰(zhàn)略目標，然后有具體的考核指標，一步一步進行分解。
最終目標是宏大的，引領方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標需要進行分解，比如“在第一個月內提高0.03秒”。
當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了。當員工實現了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的!
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