華為管理心得體會(huì)

　　心中有不少心得體會(huì)時(shí)，可以尋思將其寫進(jìn)心得體會(huì)中，如此就可以提升我們寫作能力了。那么如何寫心得體會(huì)才能更有感染力呢？以下是小編收集整理的華為管理心得體會(huì)，歡迎閱讀與收藏。

華為管理心得體會(huì)1

　　【前言】

　　企業(yè)中存在很多普遍的管理現(xiàn)象：點(diǎn)射式管理，不成系統(tǒng)；補(bǔ)丁式管理，復(fù)雜且成本高；對(duì)抗式管理，無法形成團(tuán)隊(duì)合力；一抓就死，一放就亂；躺平與內(nèi)卷；過度強(qiáng)權(quán)或過于“人性化”；無人可用或被人才“綁架”……經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些現(xiàn)象的根本原因，在于管理者對(duì)管理的理解存在很多常識(shí)性誤區(qū)。

　　技而優(yōu)則仕，是國內(nèi)企業(yè)管理者的普遍成長路徑。他們?cè)趯�業(yè)領(lǐng)域獲得一定成功后，就被快速轉(zhuǎn)移到管理崗位上來，這其中普遍被忽視的環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)管理者訓(xùn)練。管理是一門職業(yè)、一個(gè)工種，需要較長時(shí)間的實(shí)戰(zhàn)才能獲得獨(dú)特的手感，未經(jīng)訓(xùn)練，失敗率和試錯(cuò)成本是極高的。

　　有人說，管理無對(duì)錯(cuò)，適合就好；也有人說，管理非黑白，灰度才奇妙。這些說法都沒有錯(cuò)，但是管理作為經(jīng)營企業(yè)不可或缺的專業(yè)化工作，一定有可以遵循的客觀規(guī)律和普適哲學(xué)，這就是管理的常識(shí)。

　　管理的常識(shí)或許不會(huì)直接告訴我們解決管理問題的具體答案，就像大師不直接教導(dǎo)習(xí)武者招式一樣，而首先教導(dǎo)合乎天道和人性的心法。

　　我讀過很多管理大師的著作，其中不乏醍醐灌頂?shù)淖髌�，而在�?duì)管理常識(shí)能深入淺出闡述的卻不多。這里給大家推薦一本不是太熱的書——陳春花教授的《管理的常識(shí)》，從今天開始我們來共同讀書，期待我們一起超越對(duì)管理器術(shù)的急功近利，在穿越眾多管理案例和實(shí)踐行動(dòng)中，領(lǐng)略管理心法帶來的“入世”體驗(yàn)與“出世”洞察的樂趣。

　　1.讀書方法建議

　　收獲知識(shí)是讀書的目的，前提是采用科學(xué)的讀書方法，尤其是面對(duì)比較枯燥的理論書籍。個(gè)人認(rèn)為，采用粗讀→細(xì)讀→精讀三個(gè)步驟，去讀一本于自己有益的書，收獲會(huì)最大。

　�、俅肿x，快速瀏覽全書，用腦圖畫出知識(shí)結(jié)構(gòu)，這一步叫厚書讀薄。

　�、诩�(xì)讀，重點(diǎn)閱讀核心章節(jié)，費(fèi)曼其要義，形成讀書筆記，這一步叫吸收營養(yǎng)。

　�、劬�讀，將關(guān)聯(lián)章節(jié)結(jié)合起來閱讀，反芻、質(zhì)疑并舉一反三，內(nèi)化成自己的觀點(diǎn)，這一步叫薄書讀厚。

　　別告訴我沒那么多時(shí)間讀書�？是笾�識(shí)者不存在時(shí)間問題，每天有半小時(shí)進(jìn)入閱讀心流狀態(tài)就足夠了。

　　2.本書概覽

　　正如大家的感受一樣，閱讀管理類書籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因?yàn)槲覀兠媾R的實(shí)踐與書中所講就像“霓虹燈到月亮的距離”。

　　但閱讀《管理的常識(shí)》，你會(huì)有“初識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”的感受。將理論變成行動(dòng)的常識(shí)，做到知行一體是管理者的必備素質(zhì)，陳教授把自己理解管理和實(shí)踐管理的真知?dú)w結(jié)到八個(gè)基本的概念：管理、組織、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策、計(jì)劃和控制。

　　從這八個(gè)基本概念中，我們會(huì)重溫很多經(jīng)典理論。讀這本書不會(huì)感到枯燥乏味，因?yàn)檫@些文字淺顯易懂、邏輯嚴(yán)密，把我們從管理之局中抽離出來，觀察和體會(huì)眾多管理現(xiàn)象，再回到自己周遭的現(xiàn)實(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“果真如此”的發(fā)現(xiàn)感。

　　這種發(fā)現(xiàn)感可以打通“任督二脈”，看到此前諸多的“理所當(dāng)然”并非管理的真相，而是“一知半解”。當(dāng)然，這種感覺需要建立在多年的管理經(jīng)歷的基礎(chǔ)上。盡管如此，卻并不妨礙新手閱讀本書，它恰恰可以幫助新手習(xí)得正宗管理心法，提高自己識(shí)別和采用正確管理手法的能力。

　　3.什么是常識(shí)

　　常識(shí)就是人們?cè)趯?shí)踐中對(duì)事物發(fā)展規(guī)律的某種偏見，或者認(rèn)知到一些做事的邊界。這個(gè)偏見或邊界是人的主觀意識(shí)的結(jié)果，所以常識(shí)因人而迥異，尤其是在管理領(lǐng)域，迥異的常識(shí)會(huì)產(chǎn)生完全不同的管理手法和成效。

　　有意義的是，能夠產(chǎn)生高績效的管理手法，背后都遵循著遵從人性這一基本原則；更重要的是，在不同的環(huán)境、面對(duì)不同的人群，存在差異甚至完全相反的管理手法，正所謂“我之良藥，彼之砒霜”，這也是管理迷人之處。

　　我們將那些遵從人性的管理原則或思考邏輯，稱為管理的常識(shí)。盡管它們是人的主觀意識(shí)的結(jié)果，但因符合人性的規(guī)律、具有創(chuàng)造高績效的價(jià)值，為大多數(shù)人認(rèn)可和踐行，從而被稱為管理的正見。

　　《管理的常識(shí)》試圖以被驗(yàn)證的正見，讓我們重新去理解那些約定俗成和習(xí)以為常的管理行為，找到折磨自己和團(tuán)隊(duì)的根本緣由。接下來，讓我們從正見與偏見的對(duì)比反差中一起學(xué)習(xí)與反省，并運(yùn)用這些常識(shí)重塑我們的思維方式和思考邏輯，煉就一雙可以洞悉管理真諦的火眼金睛。

　　4.管理不是管人而是管事

　　剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，前輩曾教導(dǎo)我，要混職場(chǎng)必須學(xué)會(huì)“琢磨人”。事實(shí)上，我也的確看到很多現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)要琢磨下屬，下屬要揣度上司；“見人說人話，見鬼說鬼話”；“會(huì)說話，挺來事”的人活得如魚得水；剛開始做咨詢服務(wù)時(shí)，有老板讓我?guī)退�“研究”一下身邊的人�?/p>

　　“人上一百，形形色色”。與人相處，能做到恰到好處的才是聰明人。這個(gè)觀點(diǎn)我是贊同的，但是后來我逐漸認(rèn)識(shí)到，把它運(yùn)用到管理中，就會(huì)讓工作復(fù)雜度劇增，最后自己身心俱疲。

　　在20+年的職業(yè)生涯中，我深刻感悟到做管理的極簡路徑：要想把管理做到有結(jié)果，秘訣就是把焦點(diǎn)放在“事”上，找到事情落地的關(guān)鍵行動(dòng)，一以貫之，形成管理標(biāo)準(zhǔn)；有了標(biāo)準(zhǔn)，員工就知道應(yīng)該做什么，怎么做，以及如何衡量。

　　5.管理不是集權(quán)，而是讓一線員工得到并可以使用資源

　　面對(duì)企業(yè)管理，我篤信一點(diǎn)，“無為而治”實(shí)際上是不存在的。管理要有為，也要有不為。

　　事必躬親的集權(quán)式管理，在初創(chuàng)期企業(yè)是必須的，一旦人員規(guī)模抵達(dá)鄧巴數(shù)附近，就必須面臨授權(quán)的選擇，這是管理的起點(diǎn)，也是很多企業(yè)的拐點(diǎn)。

　　華為的快速發(fā)展的秘訣之一，就是讓一線能隨時(shí)呼喚炮火。炮火即資源，主要表現(xiàn)為人力資源和財(cái)力資源。在金字塔式組織中，炮火聲需要通過多個(gè)環(huán)節(jié)傳遞到?jīng)Q策層并被采納才能成為組織內(nèi)真正的命令。這看起來是管理在作為，實(shí)際上是不作為，不作授權(quán)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，丟失客戶，更重要的是，讓下屬難以擔(dān)責(zé)，無法成長。

　　可能你會(huì)有與我以前一樣的問題：一線不具備指揮炮火的能力，出現(xiàn)錯(cuò)判風(fēng)險(xiǎn)和損失應(yīng)該如何辦？毛主席曾說過“老老實(shí)實(shí)地聽下級(jí)的話”，群眾中蘊(yùn)藏著無窮的智慧，一線身處在大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)中，他們最清楚應(yīng)該采取什么行動(dòng)。

　　讓一線員工得到并可以使用資源，授權(quán)是真正意義上的管理有為，哪怕交一些“學(xué)費(fèi)”也是值得的，它會(huì)推動(dòng)組織從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)變成為“聽顧客的”。

　　6.權(quán)責(zé)利分配是正三角，否則三點(diǎn)不成面

　　正三角的權(quán)責(zé)利分配就是要做到權(quán)責(zé)利對(duì)等，這一理論無人不知，然而在現(xiàn)實(shí)中，廢三角的權(quán)責(zé)利分配卻比比皆是。之所以稱為廢三角，是因?yàn)樵诠芾淼臅r(shí)空中，不對(duì)等的權(quán)責(zé)利分配會(huì)導(dǎo)致三點(diǎn)不成面，所以員工難以獨(dú)當(dāng)一面。

　　我比較認(rèn)同的是，只要權(quán)責(zé)利分配對(duì)等，就可以產(chǎn)生績效，其中有一個(gè)關(guān)鍵技巧是，你需要充分評(píng)估下屬的成熟度，并據(jù)此設(shè)計(jì)與其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面積大，反之則需要縮小面積的分配。

　　每個(gè)員工無論其職位高低，只要承擔(dān)責(zé)任，就需要分配一個(gè)正三角面積，給予空間，才能培養(yǎng)人才。

　　7.管理的基準(zhǔn)不是道德標(biāo)準(zhǔn)，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)

　　唯才是舉，是我比較推崇的用人策略，其背后需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系作后盾。此處的嚴(yán)謹(jǐn)指的是基于人性層面的管理邏輯設(shè)計(jì)：以經(jīng)濟(jì)學(xué)引導(dǎo)人的行動(dòng)，以行為學(xué)評(píng)判人的價(jià)值。

　　人無完人。我們要忌諱的管理方式是以誘惑、漏洞或陷阱去試探人性，這會(huì)導(dǎo)致“好人”變壞，“壞人”更壞。我們要做的是不要讓人獲得犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，這會(huì)讓“壞人”會(huì)變成“好人”，“好人”更好。

　　花功夫設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系和周密的管理活動(dòng)，讓好人變成能人，讓能人變成德才兼?zhèn)湔摺Ｔ谶@樣的環(huán)境中，組織就能海納百川，為我所用。

　　嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾聿荒芤货矶�就，比較經(jīng)濟(jì)的做法是，選拔人（招聘或晉升）時(shí)優(yōu)先考察品德，評(píng)價(jià)人（是否勝任）時(shí)優(yōu)先考察才能。

　　8.管理不談對(duì)錯(cuò)

　　管理無對(duì)錯(cuò)，這是一個(gè)經(jīng)典的常識(shí)。這有兩個(gè)方面的理解：一是管理是情境的產(chǎn)物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是對(duì)待管理手法的態(tài)度，不同的態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的管理結(jié)果。前者是管理者自己要面對(duì)的問題，后者是組織成員都要面對(duì)的問題。后者比前者的影響更重大。

　　上級(jí)追責(zé)下級(jí)，或者下級(jí)質(zhì)疑上級(jí)，都是對(duì)管理常識(shí)的違背，是值得我們沉思并立刻改進(jìn)的。

　　當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，追責(zé)是死后驗(yàn)尸，頂多收獲教訓(xùn)，管理者要做的是幫助下屬澄清事實(shí)，訓(xùn)練其解決問題的能力。

　　質(zhì)疑不是下屬或員工的職責(zé)，試圖證明上級(jí)錯(cuò)誤更非明智之舉。質(zhì)疑管理的對(duì)錯(cuò)，只能帶來內(nèi)卷，不會(huì)創(chuàng)造任何價(jià)值。作為下屬或員工，我們要做的是事前提出建設(shè)性意見，事中全力以赴地執(zhí)行，并讓執(zhí)行產(chǎn)生良好的結(jié)果。

　　9.管理不看付出，只看績效

　　這句話告訴我們，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工。

　　這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在我們心中似乎一直都是錯(cuò)的：我們崇尚“勞苦”，雖然他并不“功高”；我們贊揚(yáng)加班，雖然他努力消耗能源和時(shí)間資源；我們喜歡聽話的“同路人”，雖然他屢戰(zhàn)屢敗……

　　我們還玩過太很多招術(shù)：考出勤、考態(tài)度、考協(xié)作、考素質(zhì)、考德能勤績廉，能考的都考一下，但績效依然平淡無奇，管理在我們手上變成了一條狡猾的貪食蛇，無情地吞噬著組織資源。

　　實(shí)際上，績效才是一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，也是管理的“七寸”�？冃гu(píng)價(jià)可以防止“出工不出力”，出力不出效；績效評(píng)價(jià)可以促進(jìn)員工把苦勞轉(zhuǎn)換為功勞，把態(tài)度轉(zhuǎn)換為能力，把能力轉(zhuǎn)換為成果。

　　績效=效益+效率，是直接關(guān)聯(lián)組織目標(biāo)的管理概念。

　　10.公司不是一個(gè)家

　　這是一個(gè)辨證的觀點(diǎn)。

　　公司不是一個(gè)家，強(qiáng)調(diào)的是正式組織中成員間的首要關(guān)系，在組織目標(biāo)之下，必須用責(zé)任和權(quán)力來聯(lián)結(jié)成員；

　　然而每個(gè)組織都是由獨(dú)特個(gè)體構(gòu)成的，就會(huì)有各種各樣的非正式組織或明或暗地存在。管理的明智選擇是，不要否定非正式組織的積極貢獻(xiàn)，有必要通過非正式組織并借用情感、興趣和愛好來鞏固正式組織中的成員關(guān)系。

　　在90和00后前生代面前，做法或許需要倒置：先講情感、興趣和愛好，再強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力，兩類聯(lián)結(jié)方式都顯得同等重要。

　　11.組織中的人際關(guān)系不是上下級(jí)關(guān)系，不是合作關(guān)系，而是奉獻(xiàn)關(guān)系

　　對(duì)組織成員關(guān)系的清醒認(rèn)知，決定了你在組織中的生存與發(fā)展。

　　絕大多數(shù)的我們沒有深刻思考這個(gè)問題，所以只能做到本分上的盡職。奉獻(xiàn)關(guān)系是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)規(guī)律的人際智慧。

　　我們從另一個(gè)角度去體會(huì)奉獻(xiàn)關(guān)系對(duì)個(gè)人發(fā)展帶來的價(jià)值。無論哪個(gè)組織，對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，缺一不可：①能力強(qiáng)；②有奉獻(xiàn)精神。這兩條加起來可以簡稱為“交付”。每個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)就在于交付。

　　要實(shí)現(xiàn)交付，我們必須有：①客戶意識(shí)：把同事當(dāng)成客戶，以內(nèi)省為動(dòng)力，而非向外推卸責(zé)任，全力協(xié)作并為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)臺(tái)，而非讓團(tuán)隊(duì)遷就自己，客戶滿意才能實(shí)現(xiàn)交付；②提供方案的能力：以專業(yè)能力為支撐，讓客戶做選擇題而非問答題。

　　用“交付”的思維方式和行動(dòng)去處理組織中的人際關(guān)系，或許更符合當(dāng)下的職場(chǎng)倫理要求和時(shí)代背景。

　　12.我們追求機(jī)構(gòu)精簡，但機(jī)構(gòu)設(shè)置由職責(zé)的重要度和顆粒度來決定

　　精簡機(jī)構(gòu)或者精兵簡政，是一個(gè)冠冕堂皇的`管理說辭。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置理念不能被這個(gè)空洞的說辭所左右，決定機(jī)構(gòu)設(shè)置的只能是職責(zé)的界定，即分責(zé)及其匹配的權(quán)力和利益。

　　實(shí)際上，一個(gè)組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，唯一需要遵循的原則，是這個(gè)組織的目標(biāo)對(duì)職責(zé)重要度的排序和顆粒度的劃分。重要度越高，機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性越高；顆粒度越細(xì)，機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量越多。某民營汽配集團(tuán)制定了從微車市場(chǎng)轉(zhuǎn)向轎車市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，5年內(nèi)成為至少5家轎車品牌的主供應(yīng)商，在市場(chǎng)攻堅(jiān)階段曾經(jīng)同時(shí)設(shè)置3個(gè)營銷副總裁。

　　需要警覺的是，我們應(yīng)該知道決定職責(zé)重要度和顆粒度的必要條件，是該職責(zé)所能創(chuàng)造的貢獻(xiàn)空間，貢獻(xiàn)空間越大，則可以用機(jī)構(gòu)或人員的數(shù)量來壓縮價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)間。

　　13.縱向集權(quán)與橫向授權(quán)的成效遠(yuǎn)不如縱向授權(quán)與橫向集權(quán)

　　在母子公司的組織管控實(shí)踐中，我們經(jīng)常見到的現(xiàn)象是：因擔(dān)心子公司失控而強(qiáng)調(diào)集權(quán)，因職能部門近在咫尺且專業(yè)度高而成為權(quán)力部門。這是典型的責(zé)權(quán)不對(duì)等。

　　在評(píng)判母子公司管控效率的過程中，我個(gè)人尤其關(guān)注的，除了縱向授權(quán)的范圍和力度，更要審視對(duì)職能部門的責(zé)權(quán)界定。在采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化公司中，職能部門盡管承擔(dān)資源建設(shè)與分配的專業(yè)責(zé)任，但考核他們的是對(duì)業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化服務(wù)水平，因此，即便授權(quán)也是在副總裁層面。

　　大家深惡痛絕的部門墻、隔熱層、流程桶等痼疾，大部分根源就在橫向授權(quán)。

　　14.“官本位”已經(jīng)落后，雙通道成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)配。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)兼顧“直線”與“功能”并重。

　　進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，我們大多數(shù)時(shí)候只考慮隸屬與匯報(bào)關(guān)系及其成長路線，即直線管理上的分責(zé)與分權(quán)（稱為“管理線”），所以“官本位”盛行。

　　隨著時(shí)代的變遷，新生力量不斷尋找職業(yè)突破的需求越來越旺盛，我們不得不重視另一個(gè)屬性——員工在“功能”線上的成長與發(fā)展。“功能”是指管理不可替代的專業(yè)責(zé)任與貢獻(xiàn)，也被稱為“專業(yè)線”，包括但不限于市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)以及各個(gè)職能專業(yè)。

　　國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)無一例外地都使用了管理線與專業(yè)線雙通道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可見其管理效能具備很強(qiáng)的普適性。

　　15.我們總想在下屬面前做一個(gè)全能超人，而有魅力的管理者只做能做的事

　　在下屬面前坦露自己的短板，似乎是一件丟面子的事情。

　　事實(shí)上，坦露短板的時(shí)機(jī)有技巧。如果你是辦砸事后才坦露，那就丟面子了，但你在事前勇于承認(rèn)此事是自己的短板，把它交給更適合的人來做，不僅不丟面子，還能獲得下屬的好感和認(rèn)同。正所謂，人無完人，管理者的職責(zé)正是把合適的人放到適合的位置上。

　　如果此事下屬也無能為力，辦法可以更多，比如運(yùn)用集體智慧，向?qū)＜一蚋�高領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教，學(xué)習(xí)、試錯(cuò)、總結(jié)等。沒有人會(huì)討厭謙虛的人，向下屬示范學(xué)習(xí)能力、信息處理能力、判斷決策能力，正是管理者贏得個(gè)人魅力的最好行動(dòng)。

　　16.不要越位思考，而要做立足本職的“CEO”。

　　高層想中層的活，中層想員工的活，員工只有想戰(zhàn)略應(yīng)該怎么干了。這類錯(cuò)位現(xiàn)象的主要原因有三個(gè)：權(quán)責(zé)利不匹配、員工缺乏成長機(jī)會(huì)、上下級(jí)溝通不足，更重要的是組織內(nèi)部沒有形成對(duì)本職負(fù)責(zé)的氛圍。

　　網(wǎng)傳華為有一位新員工發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略和管理上的問題，向任正非寫了一封“萬言書”，任正非很感動(dòng)但拒絕了他的建議，并批復(fù)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”馬云也說過類似的話，誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰。

　　組織中每個(gè)人做到盡責(zé)是本分，越位思考，惑亂無窮，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在本職范疇內(nèi)，我們既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是管理者，每個(gè)人都是自己的CEO，產(chǎn)出績效，達(dá)成目標(biāo)。

　　17.不要怪下屬不行，要怪自己管理水平不夠

　　充分了解下屬，是做管理的前置條件。赫-布理論教導(dǎo)我們做管理的具體方法：因才使用。即：根據(jù)下屬的任務(wù)成熟度，選擇不同的管理手法。

　　面對(duì)有心有力的員工，應(yīng)該大膽授權(quán)；

　　面對(duì)有心無力的員工，應(yīng)該參與和引導(dǎo)；

　　面對(duì)無心有力的員工，讓其了解任務(wù)的意義；

　　面對(duì)無心無力的員工，應(yīng)該悉心教導(dǎo)。

　　如果大部分下屬是無力員工，我們的教導(dǎo)責(zé)任是責(zé)無旁貸的，可以遵照“悉心教導(dǎo)五步法”：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看，做后總結(jié)。

　　18.管理者的本分不是身先士卒，而是不干活、拿高薪

　　這個(gè)觀點(diǎn)或許很多人無法接受，然而高績效團(tuán)隊(duì)的管理者正是堅(jiān)守了這個(gè)本分換來的。

　　管理者身先士卒的弊端，在于拿2個(gè)人的工資干1個(gè)人的活，時(shí)間和能力上的局限，以及阻礙下屬成長的“罪責(zé)”，一直被我們所忽視。身先士卒、鞠躬盡瘁的孔明先生就是典型代表，“將熊熊一窩”也不排除有身先士卒的原因。

　　不干活，是將合適的人放到合適的位置上來，是運(yùn)用赫-布理論的因才使用。拿高薪，是管理者的價(jià)值體現(xiàn)：把10個(gè)人放在一起，沒有管理只能倫為“團(tuán)伙”，或許只能創(chuàng)造3個(gè)人的價(jià)值，有水平的管理者可以形成一支戰(zhàn)無不勝的“團(tuán)隊(duì)”，創(chuàng)造10個(gè)人甚至15個(gè)人的價(jià)值。

　　19.我們喜歡“新官上任三把火”，但明智的選擇是認(rèn)識(shí)環(huán)境、融入環(huán)境，再利用環(huán)境

　　新官上任急著燒火，有幾種可能的原因：凸顯差異，改變環(huán)境，樹立權(quán)威。但這些原因都是新官的個(gè)人意愿，大多數(shù)時(shí)候沒有充分評(píng)估環(huán)境的兼容性、改變的高成本、隱藏的風(fēng)險(xiǎn)和失敗的概率，這些對(duì)空降的新官尤其重要。

　　我們首先要做的是厘清現(xiàn)實(shí)。上一任肯定有其過人之處，否則他不會(huì)坐到那個(gè)位置，導(dǎo)致當(dāng)前局面的根本原因是什么，這就是認(rèn)識(shí)環(huán)境。環(huán)境有多個(gè)層次：我的小團(tuán)隊(duì)、公司的大團(tuán)隊(duì)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境，每個(gè)層次都有可能帶來巨大的沖擊。在環(huán)境中存在的，必定有其合理之處，不要全面否定。

　　眾人拾柴火焰高。要想把火燒起來，先要?jiǎng)訂T大家一起拾柴，一起拾柴的前提是達(dá)成共識(shí)。解決當(dāng)前問題的未必就是我們心中的解決方案，讓大家參與討論，澄清認(rèn)識(shí)，還原真相，共識(shí)才能出現(xiàn)。這就是融入環(huán)境。

　　借助個(gè)人的天賦、能力，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，讓改變自然涌現(xiàn)。這就是利用環(huán)境。

　　20.管理者必備的向上技能

　　向上技能，就是處理與上司的關(guān)系的技巧和能力，目的是建立信任，以獲得資源支持。最關(guān)鍵的三條技能：①對(duì)上司安排的事要做到：件件有著落，事事有回音；②力盡所能幫助上司節(jié)約時(shí)間，解決麻煩；③讓上司做選擇題而非問答題。

　　要避諱的三個(gè)陷阱：①不要高估上司的信任；②幫助上司時(shí)不要讓人感覺比上司能干；③不要代替上司決策�？傊�，不要低估上司的智商，否則后果很嚴(yán)重。

　　向上技能不止這些，你需要學(xué)習(xí)更多的技能，以適應(yīng)不同的上司。祝愿你遇到的是一個(gè)好上司。

　　21.管理者必備的向下技能

　　向下技能，就是支持下屬達(dá)成績效的技巧和能力，目的是讓下屬得到成長與發(fā)展。向下技能對(duì)企業(yè)發(fā)展尤其重要，其邏輯是：支持下屬→達(dá)成績效→下屬成長→企業(yè)發(fā)展→自己獲得更大機(jī)會(huì)。作為管理者，要有青出于藍(lán)勝于藍(lán)的胸襟。

　　最關(guān)鍵的三條技能：①提供機(jī)會(huì)；②賦能下屬；③推功攬過�？傊�，培養(yǎng)下屬、承擔(dān)責(zé)任是管理者的基本義務(wù)。

　　要避諱的三個(gè)陷阱：①越俎代庖；②打擊報(bào)復(fù)；③頤指氣使�？傊�，不要輕視你的任何一個(gè)下屬，今天的下屬或許是你明天的老板。

　　22.人員的穩(wěn)定與流動(dòng)

　　我們?nèi)菀卓吹礁吡鲃?dòng)率帶來的問題，卻很難認(rèn)識(shí)到低流動(dòng)率隱藏的危害。

　　據(jù)經(jīng)驗(yàn)，10%是一個(gè)相對(duì)合理的人員流動(dòng)率，過高和過低都不好。過高意味著招聘成本失控和業(yè)績損失，過低意味著團(tuán)隊(duì)潛藏著安于現(xiàn)狀的“細(xì)胞”，阻止組織成長與發(fā)展。有時(shí)，過低的流動(dòng)率對(duì)企業(yè)帶來的長期傷害就像癌癥難以治愈。

　　作為管理者，我們需要對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行區(qū)分，優(yōu)秀員工的流失叫“壞流動(dòng)”，錯(cuò)配員工的流動(dòng)叫“好流動(dòng)”。我們要做的，就是盡可能減少“壞流動(dòng)”，主動(dòng)去做“好流動(dòng)”。

　　考驗(yàn)管理者的是否職稱的指標(biāo)之一，不是“流動(dòng)率”，而是“好流動(dòng)率”，它是保持團(tuán)隊(duì)活力最有效的舉措。

　　23.員工已不再是雇員，而是“資本”

　　這個(gè)理念和“未來已來”一樣，悄然發(fā)生，令人惶恐。

　　雇員以低廉的價(jià)格出售自己的勞動(dòng)力，從簽訂勞動(dòng)合同的那一刻起，一場(chǎng)付出與付酬的角逐自此拉開。這場(chǎng)持久的角逐游戲中，企業(yè)可以制定自己的規(guī)則，掌握“生殺”大權(quán)的管理者們享受著支配雇員的優(yōu)越感。但時(shí)過境遷，管理者們漸漸感到，游戲規(guī)則不再那么有效，主動(dòng)權(quán)似乎已經(jīng)名存實(shí)亡。

　　在今天，知識(shí)釋放了個(gè)人能量，解放了雇員。越來越多明智的管理者主動(dòng)適應(yīng)這個(gè)變化，改變游戲規(guī)則：企業(yè)以平等的契約形式，將資源交給員工以獲得約定的交付承諾，成為員工的“債權(quán)人”；或者，允許員工將知識(shí)與能力轉(zhuǎn)化為資本，與企業(yè)共同投資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，成為項(xiàng)目或企業(yè)的合伙人。

　　平等、透明、信任、授權(quán)，已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的主流價(jià)值觀。

　　24.決策不是為了正確地選擇，而是為了得到期望的結(jié)果

　　“G20上午開會(huì)休息了，馬云對(duì)秘書說：中午幫我買肯德基，30分鐘后，秘書回來說，買好了，一共4.6億美元，咱是支付寶還是現(xiàn)金？”

　　決策不是一個(gè)動(dòng)作，是一個(gè)過程。最關(guān)鍵的是，先找到能夠執(zhí)行決策的人，并讓其從識(shí)別問題開始參與決策的全過程。找不到人，或者找到不適合的人，或者讓人直接去執(zhí)行決策，都難以得到期望的結(jié)果。

　　這個(gè)常識(shí)往往被我們所拋棄，然后把未果的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給“執(zhí)行力不夠�！�

　　25.要明確職責(zé)，更要落實(shí)個(gè)人責(zé)任

　　管理取得高績效的唯一方法是將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。具體方法是：①明確個(gè)人任務(wù)；②將個(gè)人收益與任務(wù)完成情況掛鉤。前者屬于目標(biāo)計(jì)劃管理，后者屬于績效管理。

　　目標(biāo)計(jì)劃管理主要抓兩條任務(wù)線：①抓組織三定，明確崗位職責(zé)與協(xié)作關(guān)系；②以公司經(jīng)營計(jì)劃為導(dǎo)向，抓關(guān)鍵任務(wù)。將兩者合并、聚焦后形成個(gè)人關(guān)鍵任務(wù)清單，并在時(shí)間、成本、數(shù)量和質(zhì)量等維度上明確任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)。

　　績效管理主要抓兩件事：①明確考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的完成情況如何進(jìn)行量化評(píng)分；②考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)。

　　落實(shí)責(zé)任還有很多技巧和方法，如：績效雷區(qū)設(shè)計(jì)、有儀式感的績效承諾活動(dòng)、績效的過程管理與即時(shí)反饋，績效結(jié)果的拓展應(yīng)用等。

　　26.目標(biāo)是不能討價(jià)還價(jià)的，可以討價(jià)還價(jià)的是資源

　　人會(huì)活成自己期望的樣子。期望就是設(shè)定的人生目標(biāo)，無論是否清晰，在每一個(gè)當(dāng)下的選擇和行動(dòng)的背后，都在受自己期望的潛在影響。

　　管理也是如此。如果組織目標(biāo)不是基于趨勢(shì)和競爭，而是基于現(xiàn)有的資源和能力而設(shè)定的，即使再合理，但企業(yè)已經(jīng)輸在了目標(biāo)這個(gè)起跑線。因?yàn)榇四繕?biāo)無法促進(jìn)資源和能力的更迭，即使同比或環(huán)比有進(jìn)步，但放到競爭上來看，極有可能是無效的，其結(jié)局頂多是維持生計(jì)，而無法活得更質(zhì)量、更長久。

　　基于趨勢(shì)和競爭的目標(biāo)設(shè)定，背后的邏輯是目標(biāo)之下不遺余力地完成資源配稱，并將資源轉(zhuǎn)化為績效，此過程正是建立核心競爭力的過程。

　　27.三步計(jì)劃法，每一步都不能少

　　計(jì)劃就是將目標(biāo)翻譯成具體任務(wù)的過程。

　　第1步：數(shù)學(xué)式分解：將目標(biāo)拆分到空間和時(shí)間單元�？臻g單元即分解到BU、部門、崗位；時(shí)間單元即分解到季、月、周甚至到工作日�？臻g單元越小，時(shí)間單元的目標(biāo)顆粒度越細(xì)。

　　第2步：物理式分解（多用于職能部門）：將目標(biāo)解析成結(jié)構(gòu)化的行動(dòng)，體現(xiàn)為關(guān)鍵任務(wù)清單或流程型任務(wù)計(jì)劃。常用WBS定義任務(wù)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別的任務(wù)都需要明確交付成果、責(zé)任人和完成時(shí)間。

　　第3步：化學(xué)式分解（多用于業(yè)務(wù)單元）：將達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素解析到“分子”級(jí)的變革行動(dòng)計(jì)劃。不要期待墨守陳規(guī)的行動(dòng)會(huì)創(chuàng)造不一樣的績效結(jié)果，光有重賞也未必有勇夫，抓住關(guān)鍵成功要素的創(chuàng)新行動(dòng)（稱為預(yù)案），并配合預(yù)算和激勵(lì)政策就能催化組織成員產(chǎn)生化學(xué)式連鎖反應(yīng)。

　　28.計(jì)劃的關(guān)鍵不在于要做多少事，而在于找到消除差距的策略

　　計(jì)劃的關(guān)鍵是，在對(duì)目標(biāo)完成數(shù)學(xué)分解和物理分解之后，讓大家清晰地看見目標(biāo)與現(xiàn)在的差距，并找到消除差距的策略、衡量標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案。

　　策略，即消除差距的行動(dòng)方針。“條條大路通羅馬”，策略的選擇要基于我們可擴(kuò)充和可利用的資源與使用成本，大多數(shù)時(shí)候笨辦法是最好的策略。

　　衡量標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)策略的執(zhí)行結(jié)果做量化定義，就是關(guān)鍵結(jié)果KR。不能量化就難以衡量，不能衡量就無法管理。

　　行動(dòng)方案，即對(duì)策略進(jìn)行化學(xué)式分解，形成經(jīng)營預(yù)案，讓每一個(gè)動(dòng)作都在為縮小差距做貢獻(xiàn)。

　　目標(biāo)（Goal）、策略（Strategy）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（Measure）、行動(dòng)方案（Execution）構(gòu)成了制定計(jì)劃的有效步驟，我們稱之為計(jì)劃管理的GSME工具。

　　29.公司年度經(jīng)營計(jì)劃的制定步驟

　　1.依據(jù)趨勢(shì)和競爭制定公司目標(biāo)（市場(chǎng)或業(yè)務(wù)部門）；

　　2.分析差距，找到策略，形成公司經(jīng)營重心（企管或運(yùn)營部門）；

　　3.對(duì)目標(biāo)和經(jīng)營重心進(jìn)行數(shù)學(xué)分解、物理分解和化學(xué)分解，并基于高層、中層和基層的直接貢獻(xiàn)點(diǎn)，制訂各層級(jí)崗位的考核指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，上下溝通與討論，形成共識(shí)（各部門）；

　　4.制訂年度激勵(lì)政策（人力部門）；

　　5.編制全面預(yù)算方案（財(cái)務(wù)部門）；

　　6.編制年度目標(biāo)責(zé)任書（各部門）；

　　7.組織責(zé)任書簽訂儀式（企管或運(yùn)營部門）。

　　30.不是計(jì)劃不如變化快，而是計(jì)劃沒有包含變化

　　沒有政策、程序和規(guī)定的計(jì)劃管理，就是沒有規(guī)則，不成方圓。

　　政策是匹配經(jīng)營策略的資源分配原則，是確保目標(biāo)達(dá)成的整體安排。在一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)政策一旦確定，就不能隨意改變。組織構(gòu)架、人員編制和費(fèi)用預(yù)算是政策的具象表現(xiàn)。

　　程序是獲得并使用資源的流程性安排，以確保風(fēng)險(xiǎn)受控。管控模式、授權(quán)和審批流是程序的具象表現(xiàn)。

　　規(guī)定是兌現(xiàn)資源和利益的條件性約定，以控制下階段的資源配置（加大、維持、縮小還是及時(shí)止損）。預(yù)算管控制度和激勵(lì)機(jī)制是規(guī)定的具象表現(xiàn)。

　　政策、程序和規(guī)定始于經(jīng)營預(yù)案，并在執(zhí)行預(yù)案中動(dòng)態(tài)調(diào)整。其中有效的技巧之一，是將激勵(lì)與經(jīng)營績效進(jìn)行節(jié)點(diǎn)化的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，把關(guān)鍵人的利益變成優(yōu)化資源配置的自動(dòng)化杠桿，從而應(yīng)對(duì)意料中和意料外的變化。

　　31.控制不是……，而是……

　　控制一詞在當(dāng)下時(shí)代的管理基調(diào)下似乎有點(diǎn)不和諧，但理性管理告訴我們，控制無所不在，需要調(diào)整的是管理者對(duì)待控制的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)讓其回歸正位。

　　控制不是秋后算賬，而是防范危機(jī)；

　　控制不是壓制，而是賦能；

　　控制不是建規(guī)章制度，而是建交付標(biāo)準(zhǔn)；

　　控制不是讓員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是讓員工聽客戶的……

　　32.打破自洽，對(duì)管理的世界始終保持好奇

　　學(xué)無止境。和學(xué)習(xí)一樣，對(duì)管理的探索沒有終點(diǎn)。在技術(shù)和觀念快速迭代的時(shí)代背景下，考驗(yàn)我們的是，能否有勇氣打破固化在我們內(nèi)心的自洽管理邏輯。

　　有位主廚曾說，“只喜歡吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限�！蔽覀儗�(duì)“好的管理”的定義，很可能是因?yàn)槲覀儩M足地生活在自己的“自洽世界”。

　　人生中，我們會(huì)遇到很多境界差異很大的人，我們仰慕那些博大精深、氣度恢宏的思想富足者，要成為那樣的人，首先需要防止自己成為：不知道自己的欠缺的人。對(duì)世界永遠(yuǎn)保持好奇，不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)尊重規(guī)律，在邊界內(nèi)做事；包容異見，最好能夠做到讓相反的觀點(diǎn)并存于大腦中；最后在合適的場(chǎng)景中打破原有的自洽邏輯，體驗(yàn)創(chuàng)新帶來的愉悅和美好。

華為管理心得體會(huì)2

　　華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)�！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。

　　一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

　　說實(shí)話，任何企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲(chǔ)備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲(chǔ)備人才，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲(chǔ)備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時(shí)間是5個(gè)月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)演習(xí)五個(gè)部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。”作為一家民營企業(yè)，對(duì)利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)。《華為基本法》對(duì)利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的`合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強(qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對(duì)企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵(lì)華為向前的巨大動(dòng)力。

　　二、激勵(lì)方式值得我們學(xué)習(xí)。

　　華為公司的激勵(lì)制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵(lì)。任正非最早使用了獎(jiǎng)金酬勞分紅制度，據(jù)說98。6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎(jiǎng)金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)酰�新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對(duì)激勵(lì)新員工有著積極有效的作用。二是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”作為公司一個(gè)長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長調(diào)動(dòng)集體智慧。他鼓勵(lì)大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì)給予較大獎(jiǎng)勵(lì)。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

　　三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

　　灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨�；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅(jiān)決反對(duì)完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。

　　華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時(shí)間段仍會(huì)影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個(gè)人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵(lì)這兩個(gè)方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟�、充分地調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì)一直保持活力向前發(fā)展。

華為管理心得體會(huì)3

　　隨著華為在全球地位的與日俱增，市場(chǎng)上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘�；�于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗(yàn)下華為的管理體系。

　　學(xué)習(xí)的大致思路如下：

　　1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)的梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗(yàn)整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。

　　2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時(shí)候，向身邊的華為專家請(qǐng)教。

　　3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運(yùn)用自己的工作與生活中。

　　梳理、總結(jié)中國人民大學(xué)的專家們研究如下：

　　1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識(shí)、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。

　　2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運(yùn)作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

　　首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識(shí)論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識(shí)就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”。正是對(duì)知識(shí)的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運(yùn)，也讓他相信知識(shí)可以改變?nèi)A為的命運(yùn)。也是由此才有了后來廣為流傳的`華為斥重金從全球請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個(gè)模塊的世界級(jí)水平的提升。

　　會(huì)想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來才能有出息。學(xué)到的知識(shí)，誰也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)�！爸T如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識(shí)崇拜。相反，感覺學(xué)習(xí)是件苦活�？上牒竺鏁�(huì)發(fā)生什么。

　　也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識(shí)到：“用知識(shí)武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑�！耙彩沁@一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個(gè)自己搞不清楚的事，總會(huì)全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識(shí)。

　　其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時(shí)時(shí)警惕的。

華為管理心得體會(huì)4

　　當(dāng)今，國內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應(yīng)用應(yīng)用的甚好，但是在國內(nèi)有太多家公司難以運(yùn)用國外的管理模式，甚至運(yùn)用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？

　　原因可能有這幾種：

　�。�1）沒有完全按照國外的管理模式去執(zhí)行；

　�。�2）盡管按照外國的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的`因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達(dá)成目標(biāo)）；

　　（3）百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對(duì)于眾多不適合國內(nèi)文化的管理方法沒有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無法適應(yīng)而被淘汰。

　　以上分析的各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

　　一、華為認(rèn)為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責(zé)任、敬業(yè)、奉獻(xiàn)在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運(yùn)用這種精神往往他們能變不可能為可能。

　　將戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對(duì)工作要敬業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。

　　二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動(dòng)的品質(zhì)，自覺地從被動(dòng)執(zhí)行走向主動(dòng)執(zhí)行）；第四，注重時(shí)間管理（以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因?yàn)殚L期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時(shí)也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則）

華為管理心得體會(huì)5

　　管理者最重要的學(xué)習(xí)是持續(xù)提升自己的格局，認(rèn)知和思維。

　　首先，管理者要做到正直，誠信，它考驗(yàn)的是一個(gè)人的格局和胸懷。管理就是幫助別人成功，通過別人拿結(jié)果，管理是帶領(lǐng)一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地帶，正直誠信需要抵抗誘惑，做出犧牲，這是帶團(tuán)隊(duì)的前提和基礎(chǔ)，否則就是一幫烏合之眾。

　　其次，認(rèn)知決定了一個(gè)人的高度，管理者就是團(tuán)隊(duì)最大的天花板。最近流行一句話：你靠運(yùn)氣賺來的錢，最終會(huì)憑實(shí)力虧掉。沒有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，好運(yùn)氣可能反而是壞事情。正如藍(lán)潔瑛的一生給我們的啟示，沒有與漂亮外表想匹配的靈魂，漂亮就是災(zāi)難。

　　再次，管理者在管團(tuán)隊(duì)過程中，要持續(xù)提升自己的思維，小到寫報(bào)告，大到做人。管理的'本質(zhì)是一種對(duì)管理者的思維起指導(dǎo)作用的方法論即管理哲學(xué)。思維是看問題，分析問題，解決問題和復(fù)盤問題之道。近期，“賦能”一詞最近特別火，我理解的賦能就是將解決問題的一整套結(jié)構(gòu)化思維教給別人。

　　最后，管理者最重要的是建立屬于自己的，自洽的管理體系，當(dāng)年學(xué)《管理學(xué)》，記得最深刻的一句話就是：管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理沒有好壞之分，只有是不是適合。那如何建立自己的管理體系呢？

　　之前在通信行業(yè)，大家都在學(xué)習(xí)華為的管理模式，學(xué)習(xí)華為的研發(fā)管理體系，HR管理體系……，說明華為的管理模式大體上符合ICT設(shè)備制造公司的運(yùn)作，到了互聯(lián)網(wǎng)圈，大家都在學(xué)習(xí)阿里巴巴的管理模式，某種程度也說明阿里的“三板斧”、”管理七劍“、”九陽真經(jīng)“等符合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用公司的運(yùn)作。

　　要建屬于自己的管理體系，除了必要的學(xué)習(xí)，還要從身邊的人學(xué)起，學(xué)習(xí)和體會(huì)你認(rèn)可人的管理體系，模仿他的邏輯思維結(jié)構(gòu)，也就是我自己常說的“鏡子理論“。記得《流金歲月》里，南孫小姨告誡南孫，“所有的學(xué)習(xí)，最開始都像是在照鏡子，無非是學(xué)到了，再換一個(gè)老師，換一面鏡子，直到有一天你發(fā)現(xiàn)，你的新鏡子里，是你自己，你就有你自己的辦法了，你就可以作別人的鏡子了。”

　　一個(gè)合格的管理者，80%靠個(gè)人影響力，20%靠職位影響力。一個(gè)終身學(xué)習(xí)，終身成長的管理者，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長。

華為管理心得體會(huì)6

　　“人才不是華為的核心競爭力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，培訓(xùn)中提到任總說的這句話印象深刻，同時(shí)華為基本法還提到“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，“認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是公司最大的財(cái)富”。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到或需要深刻去體會(huì)理解，人才不是公司的核心競爭力、員工也不是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這兩個(gè)事情只有有效管理了、認(rèn)真負(fù)責(zé)的去管理了才是競爭力和財(cái)富。用簡單粗俗的話理解就是：人對(duì)了，事就對(duì)了；人若不對(duì)，事永遠(yuǎn)對(duì)不了。韋爾奇也說過，先人后事：沒有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行。

　　既然“人才”這么重要，那我們就要想辦法持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報(bào)率），結(jié)合吳老師培訓(xùn)的內(nèi)容，結(jié)合個(gè)人的管理實(shí)踐和管理經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)個(gè)人在很多方面需要提升和繼續(xù)深度思考。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　1、試用期的員工管理方面

　　近些年的員工招聘，由于綜合考慮費(fèi)用和各方面因素，一般都是缺口一個(gè)招聘一個(gè)，沒有冗余。一旦招聘進(jìn)來，有時(shí)覺得不理想，但考慮到再招聘的時(shí)間成本和費(fèi)用成本，又擔(dān)心是否存在招聘斷層期造成工作交接和開展不順利，就會(huì)導(dǎo)致先湊合用著的心態(tài)，還存在說不定下一個(gè)重新招聘來的還不如這個(gè)好用的擔(dān)憂，根本達(dá)不到“試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%”的原則，從而導(dǎo)致了人力資本的投資回報(bào)率不斷降低。因?yàn)檫@樣的`做法一定會(huì)有一些不良人員資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是企業(yè)組織效能下降的高昂代價(jià)。事實(shí)上，我們回想自己部門、回想公司這幾年的招聘情況和試用期管理情況，的確存在這樣的問題。因此，在資金和成本容許的情況下，試用期崗位人員的招聘建議還是要有一定的冗余度。當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是提升招聘面試流程和面試方案，提升人才甄別率。

　　2、員工伙伴頂部管理方面

　　培訓(xùn)中提到”工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段“，”1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對(duì)流失，同時(shí)也要盡最大力量來減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失”。這一點(diǎn)在部門管理上缺失很大，在如何針對(duì)不同的伙伴敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)方面，還有很多要改進(jìn)和提升的地方。很多時(shí)候，雖然說一個(gè)人走不會(huì)影響整個(gè)部門的運(yùn)行，但是實(shí)際情況，在目前這個(gè)狀況，很多流程和制度還不是很完備，很多情況還是更多的靠人治，靠經(jīng)驗(yàn)和記憶來評(píng)估一個(gè)早期的問題是否能夠按照合理的方案來解決的現(xiàn)狀，特定崗位的伙伴流失，對(duì)部門的影響還是有的，有時(shí)在效率上還是影響蠻大的。所以，后續(xù)在伙伴的頂部管理方面要多重視，要力爭做到不能斷層，大家都有發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，建立起核心伙伴的擇優(yōu)發(fā)展通道，物以類聚、人以群分，只有這樣才能把優(yōu)秀的人留住。

　　3、員工退出機(jī)制的常態(tài)化

　　一般來說，企業(yè)的員工是進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難，這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動(dòng)性缺失”。吳老師在培訓(xùn)中說過“人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要”，因?yàn)槿肆�資本比財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來，才能實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。如何在企業(yè)和部門管理上做到有效的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制，如何讓這兩項(xiàng)都都做到常態(tài)制度化的運(yùn)行，如何做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換，是值得我們深思的問題，尤其是當(dāng)公司不斷發(fā)展壯大，這一點(diǎn)應(yīng)該會(huì)更為重要。反觀其他中國大部分企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見。

　　另外，在人才的高效激勵(lì)方面，尤其是建立人才長效動(dòng)力機(jī)制方面，培訓(xùn)之后收獲頗多。事實(shí)上，有錢沒錢和激勵(lì)機(jī)制是否有效是完全不同的概念。很多企業(yè)沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵(lì)優(yōu)秀員工；而很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)卻帶來負(fù)面效果。因此，價(jià)值觀導(dǎo)向就變得很重要。激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對(duì)值，而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，在激勵(lì)方面最好的方案就是讓員工的期望值回歸理性。因此，我們平時(shí)在價(jià)值觀引導(dǎo)和員工的期望值管理方面要多關(guān)注，做到更好的激勵(lì)人才，不斷讓員工的期望值回歸到理性軌道。當(dāng)然，通過有效的激勵(lì)和高效的激勵(lì)，不斷提升員工的敬業(yè)度也是重中之重。

　　中國就一個(gè)華為，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給企業(yè)和我們?nèi)粘５墓芾硭悸贰⒐芾硭季S帶來借鑒。希望通過對(duì)吳老師這個(gè)視頻的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，能在日常工作和部門管理中把“價(jià)值創(chuàng)造--價(jià)值評(píng)價(jià)--價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。

華為管理心得體會(huì)7

　　一、要管“事”，更要管“人”

　　在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

　　經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

　　比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

　　1、就事論事

　　常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

　　2、短期行為

　　基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

　　因此，崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

　　此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對(duì)高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。

　　3、本位主義

　　有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

　　以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

　　這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

　　在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣�？梢哉f，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

　　下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

　　二、管好員工的大腦

　　很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮儯瑔T工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

　　這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

　　德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的.管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

　　因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

　　以華為為例，通過建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

　　雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

　　要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

　　這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

　　這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

　　三、看好員工的手腳

　　在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

　　反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

　　很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

　　因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

　　這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

　　四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

　　綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

　　概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：

　　1、將公司的目標(biāo)使命化

　　我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無為而無不為。

　　2、將工作行為職業(yè)化

　　同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

　　我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

華為管理心得體會(huì)8

　　一、自我認(rèn)知

　　1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

　　華為的理念是:為客戶服務(wù)時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

　　2、個(gè)人存在的價(jià)值

　　當(dāng)個(gè)人無力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該思考自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當(dāng)然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

　　二、績效管理

　　1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

　　不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

　　2、績效考評(píng)是把雙刃劍

　　績效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯(cuò)了就是自殘�？荚u(píng)規(guī)則必須要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評(píng)制度若讓員工都不滿意，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績效考評(píng)之路。

　　3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

　　勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)�？冃Э荚u(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

　　4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

　　優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。

　　5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

　　技能等級(jí)進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　三、細(xì)節(jié)決定成敗

　　1、了解員工的需求

　　俗話說，無欲則剛，換個(gè)角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動(dòng)力的。但嚴(yán)格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

　　2，正確利用壓力管理曲線

　　美國學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)?壓力能提高員工的動(dòng)力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導(dǎo)致徹底放棄。

　　3、必要的檢查

　　赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開展更為高效。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

　　任正非有這么一個(gè)比喻:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)心老板不滿意，老板擔(dān)心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

　　這個(gè)比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

　　這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

　　路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會(huì)9

　　任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步�！痹凇跋冉┗�，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

　　專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)�！遍_始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

　　不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

　　讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由�！比握�非還說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長�！背晒σ�進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

　　創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的'技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門就會(huì)疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

　　創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來后，20xx年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

　　堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會(huì)10

　　一、自我認(rèn)知

　　1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

　　華為的理念是:為客戶效勞時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思索，去定位，去確定中心點(diǎn)。假如價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

　　2、個(gè)人存在的價(jià)值

　　當(dāng)個(gè)人無力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)思索自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。固然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

　　二、績效治理

　　1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

　　不管加多少班，不管干多少活，假如沒有拿出績效，那都是浮云。必需以績效來衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

　　2、績效考評(píng)是把雙刃劍

　　績效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯(cuò)了就是自殘�？荚u(píng)規(guī)章必需要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿足，就沒有顧客的滿足，若考評(píng)制度若讓員工都不滿足，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績效考評(píng)之路。

　　3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

　　勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)勝利團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。績效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

　　4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

　　優(yōu)秀的員工必定是在劇烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的'賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。

　　5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

　　技能等級(jí)進(jìn)展科學(xué)建立，就像嬉戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　三、細(xì)節(jié)打算成敗

　　1、了解員工的需求

　　俗話說，無欲則剛，換個(gè)角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動(dòng)力的。但嚴(yán)格來說，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地實(shí)行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

　　2，正確利用壓力治理曲線

　　美國學(xué)者威廉遜的討論說明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--進(jìn)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導(dǎo)致徹底放棄。

　　3、必要的檢查

　　赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)視壓力，使得工作開展更為高效。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

　　任正非有這么一個(gè)比方:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無法建立信任關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)憂老板不滿足，老板擔(dān)憂抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

　　這個(gè)比方與質(zhì)量治理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

　　這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

　　路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

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