如何做好項目的目標管理

　　導語：一個優(yōu)秀管理者的能力是客觀的，不會因為客觀環(huán)境變化，管理對象轉(zhuǎn)換而失去。所謂，有效率的人總是積極進取的，沒有效率的人總是拖拖拉拉的，即心態(tài)決定將來能否把所有事情做好，正向強化的理念是管理獲得成功的法寶。

　　如何做好項目的目標管理

　　1、準備階段充分溝通

　　在每一期末，團隊隊員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。

　　通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

　　結(jié)之后，團隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，管理層在制定目標時根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。

　　與此同時，每個團隊成員結(jié)合從個人的總結(jié)與團隊整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。

　　2、目標的初步分解

　　目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標的`選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。

　　假設(shè)團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。

　　每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法;對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

　　在目標制定的過程中，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營思路。

　　參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設(shè)立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標，這對于目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

　　3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

　　如何保證參與決策的效果?建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

　　首先，力爭在團隊內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

　　再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵�；顒颖旧碇荚谛纬蓤F隊更強的凝聚力。

　　公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。

　　最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一位強行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

　　4、目標的深度分解

　　團隊隊員結(jié)合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。

　　如何做好項目的目標管理

　　一、項目目標的制定

　　記得有人說過：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”;并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定團隊成員的工作。同理，項目的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個項目沒有目標，這個項目必然是盲目的，項目的工作很容易被忽視。

　　因此，作為項目的管理者，確定項目的目標是項目管理的首要職責。然后，項目管理者通過目標對下級進行管理，將目標進行分解，轉(zhuǎn)變成成員的分目標，項目經(jīng)理根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

　　項目目標是項目成功的關(guān)鍵，要清楚、明確的制定項目目標,項目經(jīng)理必須對影響項目的三個約束條件――范圍、時間、成本有充分的認識、了解。

　　二、根據(jù)項目目標，分解任務(wù)，循序漸進地目標

　　試圖全面開展工作，直接完成所有的項目目標是困難的，而且很容易造成項目的返工，浪費更多的時間和更高的成本。為了達到項目的總體目標，可以在項目執(zhí)行過程中將項目目標分解為易于操作、管理和實現(xiàn)的小目標。好的項目目標分解可以提高項目時間、成本、所需資源的估算的準確性，增強項目的可管理程度和可見度，引導項目邁向成功。

　　項目任務(wù)的.成功分解是實現(xiàn)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”的關(guān)鍵。

　　三、清楚界定項目的交付基準

　　不論項目產(chǎn)生的產(chǎn)品是一次性交付還是分階段交付的方式，在項目早期，都應(yīng)該根據(jù)項目的任務(wù)的分解情況，清楚明確地說明所要交付的產(chǎn)品的標準、功能度、性能度等，最好能夠附加產(chǎn)品的完善措施、方式、服務(wù)等。只要確實可行，且雙方達成一致，這樣既可以明確項目的目標，在關(guān)鍵時刻又可約束雙方，保證項目不偏離目標。

　　四、根據(jù)項目目標制定項目計劃

　　項目計劃是實現(xiàn)項目目標的基礎(chǔ)。有些人會認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼。但是，很多專家和實踐人員都認為：項目經(jīng)理需要投入的最重要的一件事就是制定項目計劃。由項目小組成員參與制定的詳細而系統(tǒng)的項目計劃是項目成功的基礎(chǔ)。在項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理要確保項目計劃得以執(zhí)行，以計劃為依據(jù)，指導、監(jiān)督、控制項目的進展，根據(jù)需要及時調(diào)整計劃，保證項目成功。

　　寫計劃本身并不困難，困難的是做一個詳細、系統(tǒng)、確實可行的計劃。由于環(huán)境、時間、風險以及項目經(jīng)理本身的能力等一系列不確定因素的存在，可能導致初期制定出的項目計劃無法貫穿項目執(zhí)行的始終，此時則需要項目經(jīng)理能夠根據(jù)這些變化，隨時變更并生成新的項目計劃。

　　五、項目任務(wù)的分層管理

　　項目的各種任務(wù)一般可以分成五種：

　　(一) 既重要又緊急:這類任務(wù)比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或者在短期內(nèi)要做好的事情。

　　(二) 重要但不緊急：在我們的日常工作中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，可現(xiàn)在或者之后在做�？蓪嶋H上這些事情卻往往無休止地拖延下去。對這類任務(wù)地注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率，所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。

　　(三) 緊急但不重要：這類任務(wù)表面上看起來需要立刻解決，但實際上，卻往往可以把它們列入次優(yōu)先級的任務(wù)列表中。

　　(四) 繁瑣但必須完成：這些是既不重要也不緊急，而我們卻常常在做重要的事情前先做他們，這是本末倒置。因為這些事情會讓你分心，他們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。

　　(五) 無益工作：盡量減少浪費時間，且沒有實際價值的工作，是提高團隊的工作效率的一個重要因素。

　　六、項目目標的質(zhì)量、時間、成本控制

　　對一個項目而言，其直接控制的目標有三個：時間、質(zhì)量、成本;即按項目的計劃，在一定的時間、費用和資源的限制條件下保證質(zhì)量完成目標，獲取客戶的滿意。這三個目標之間有一定的互斥性，難以同時達到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目的整體最優(yōu)為目標。

　　(一)質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的原則是全面質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。全面質(zhì)量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環(huán)(計劃、執(zhí)行、檢查、處理)，具體的控制方法則有ABC分析法(也稱主次因素圖、排列圖方法)、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。

　　(二)時間(進度)管理：工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。時間管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，找出關(guān)鍵工序，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。

　　(三)成本管理：在費用預算內(nèi)完成項目一直是工程領(lǐng)域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。

　　成本管理主要有成本估算和偏差分析法。成本估算是工程項目前期根據(jù)設(shè)計、市場、有關(guān)規(guī)定估算投資總額，偏差分析(贏值法)是通過實際完成的工程與計劃相比較，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制費用的方法。成本偏差還要結(jié)合工程進度分析，這也可以通過贏值法進行。

　　七、項目目標的過程管理

　　在實現(xiàn)項目目標的實施過程中，涉及到九大領(lǐng)域的管理內(nèi)容，除了以上章節(jié)內(nèi)容有描述的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理外，還涉及到溝通管理、風險管理、采購管理、人力資源管理、綜合管理。

　　(一)溝通管理：溝通是為了保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

　　(二)風險管理：所有的項目都存在著一些不確定的因素，這些不確定因素可能最終導致項目失敗，這就是所謂的風險。如果我們不去識別和控制這些風險，就會像案例中描述的一樣，最終導致項目延期甚至失敗。所以在項目執(zhí)行過程中，管理這些風險是必要的，作為項目經(jīng)理要有風險意識(也就是通常說的失敗意識)。

　　(三)采購管理：項目建設(shè)中設(shè)備、材料的采購是一個重要內(nèi)容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設(shè)，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據(jù)，即根據(jù)進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設(shè)需要。

　　(四)人力資源管理：項目目標的實現(xiàn)要靠團隊進行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項目實現(xiàn)。

　　如何做好項目的目標管理

　　第一，觀念修煉。

　　真正的領(lǐng)導要有良好的觀念，意識，明白自己的責任是始終圍繞著為跟隨者創(chuàng)造利益，而非擴展自己的利益。管理工作的本質(zhì)是通過他人完成工作，也就是管理應(yīng)該“無為而治”。管理工作是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，往往取決管理者的眼界，沒有意識到就不知道該如何做，知道了就會不斷找方法去做。管理者的價值在于不斷復制自我的'能力，提升下屬的實力，放手授權(quán)。然而，授權(quán)不授責任，工作沒有做好，永遠是管理者的責任，不能讓下屬跟上自己的思路，未能有效啟發(fā)下屬，是管理者的錯。

　　第二，心態(tài)完善。

　　管理者要有不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷提高的反省，遇到問題要從根本上，治標更要治本。作為管理者要始終抱著主動積極地同下屬分享的態(tài)度，構(gòu)建高績效團隊。當然，包容的心態(tài)也是很重要的，管理者存在的價值就是提升下屬的不足，所以，碰到管理問題要始終反省自己的心態(tài)，不要認為都是別人的錯，打心底里積極地愿意去分享，同時，要有吸納、接受、容忍不同聲音的氣度。

　　第三，方法得當。

　　1、管理團隊要抓好四個關(guān)鍵點，即有效的愿景管理、建立工作標準、賞罰分明及時、人性化關(guān)懷。

　　2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明確方向和目標，然后要有跟進，有檢查，有管的動作。

　　3、學習標桿管理。管理者要善于尋求外部和內(nèi)部標桿，找出差距，進行整改提升。

　　4、做教練型管理者。教練涉及四個過程，也即說給他聽，他說你聽，做給他看，他做我看。

　　5、讓部屬學會思考。下屬遇到問題，管理者不要給出直接的答案，要啟發(fā)下屬的思考，培養(yǎng)下屬解決問題的能力。

　　6、從員工內(nèi)心激發(fā)熱情和欲望。

　　7、堅定的工作信念，包括工作是為自己做，而不是為了老板做、工作做不好不是能力的問題，是態(tài)度的問題、你在這里做不好，在任何地方也會做不好、每個人都要創(chuàng)造自己的工作價值，不僅僅是完成工作任務(wù)。

　　8、鼓勵并身體力行推進團隊學習，建立學習型組織。

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