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知識管理反面案例分析
無論是在學校還是在社會中，大家都接觸過知識管理吧，通過知識管理可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。那么你有了解過知識管理嗎？以下是小編為大家收集的知識管理反面案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
知識管理需要什么
技術(shù)專家們從不無承諾的進行宣傳：“技術(shù)是可行的。”事實是——這個承諾掩蓋了一個問題：可以干什么？知識管理經(jīng)常忽略的一個問題是詢問要管理何種知識并將取得何種效果。知識管理活動全面展開：建立數(shù)據(jù)庫，測度智力資本，建立企業(yè)圖書庫，建立內(nèi)部網(wǎng)，共享最佳實踐，安裝組件，進行培訓，進行企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，促進合作，創(chuàng)建團隊——所有這些都是知識管理，每個員工都可能對此抱怨，但是沒有一個人提出那個最大的問題：為什么要進行知識管理？
定義與選擇
知識管理資源不被接受的最簡單的理由是：那些工作沒有用處。工作與知識是互補相關(guān)的。
正如管理一項業(yè)務的方法取決于所從事的行業(yè)一樣——通用汽車公司生產(chǎn)汽車，而不是建停車場、加油站、或者高速公路——所以知識管理必須由選擇需要被管理的知識的類別開始，建立一個充滿知識的圖書館并沒有益處。
在實施知識管理之前，首先回答三個基本問題：
1. 工作團隊是什么？知識管理的第一任務是選擇將之稱為分析系列還是管理系列，然后，將知識管理內(nèi)容的首要責任放到那里。這不是功能單位的必須組成部分。職能交叉的項目團隊，例如，明確“知識空間”的共享。這并不說明首席知識官不發(fā)揮作用。有些資源是每個人所需要的，如果沒有共同的知識，公司沒有理由圍繞一個人轉(zhuǎn)。
2. 工作團隊需要知道什么？重要的是將信息與知識區(qū)別開。信息是有時效性的，知識具有持久性。每個工作團隊都需要信息管理與信息資源，這些可以轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)庫。你可以通過詢問判斷需求，并通過最快、成本最低、最有效的方式滿足他們的需求。
通過詢問客戶，你同樣會發(fā)現(xiàn)客戶所需的知識。多數(shù)人將知識作為一個整體來處理，只是偶爾會進行回顧。Cigna保險公司的業(yè)務員使用決策支持軟件為加利福尼亞的客戶準備保險單。軟件存儲了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保險業(yè)務員實際上并不需要這些知識。對他們來說，知識管理的任務是創(chuàng)造一個工具，這個工具可以快速將精算師的計算與實際風險相結(jié)合，教授使用工具的方法，培養(yǎng)會見客戶和建立客戶關(guān)系的能力，當特殊問題出現(xiàn)的時候直接咨詢專家。Cigna公司保險精算師的知識管理問題是非常特殊的。
在這個差異的核心是知識管理的原則問題：知識應該在價值產(chǎn)生的地方得到管理。設計、開發(fā)、使用支持知識管理的系統(tǒng)必須在你的思維方式下應用，不是產(chǎn)業(yè)領域的，或是你的公司的那些創(chuàng)造價值與使用知識方式與你有差異的人的。
3. 你主張標準化管理還是定制管理？對一個公司來說，重用知識、回復已經(jīng)完成的工作是不可能的，所以，成功的知識管理是建立一個包涵所有已經(jīng)完成的工作記錄的有效的數(shù)據(jù)庫。但是對于需要創(chuàng)造性工作的公司，一個百科全書將是一個巨大的敗筆。在普華永道，Bentley設想著Kraken將滿是研究報告；他錯了，由于團隊成員是“創(chuàng)造性”的，他們的目的是“更具有創(chuàng)造性”。他們需要一杯咖啡，不是一個圖書館。他們的問題是新的、非結(jié)構(gòu)化的，他們并不渴求答案，但是他們需要與聰明人進行交流。
對于創(chuàng)新型員工，知識管理的目的經(jīng)常是促成專業(yè)工作團隊的形成。知識管理技術(shù)的一個最大危險是它會在創(chuàng)新成為公司價值取向的核心時，將投資花在知識的重用上。如果沒有新東西產(chǎn)生，那將是個浪費。
相反的，你知道新產(chǎn)品戰(zhàn)略所需要的知識——任務明確、過程清晰、問題相似——這可以使用知識管理戰(zhàn)略引導，使之定制化、自動操作，形成開發(fā)模式。即使在這種情況下，也要警惕技術(shù)問題將導致的錯誤。施樂公司帕洛阿爾托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反對用摩爾定律解釋這個問題：
“摩爾定律……錯誤的認為更強的功能將解決問題所在……更多信息、優(yōu)化的流程、經(jīng)改善的數(shù)據(jù)挖掘功能、更快的連接、更廣的帶寬、更強的密碼系統(tǒng)——這是全部的答案。無需深入思考，我們只是被鼓勵去加強記憶就可以了。
信息技術(shù)更適合于信息，而不是知識。它試圖將知識變?yōu)轭愃菩畔⒌膶ο��！俺晒χ螅瑢⒊霈F(xiàn)問題，” Amrit Tiwana（《知識管理工具》的作者）說，“信息不需要被轉(zhuǎn)化為知識，許多知識是隱性的，是人們頭腦中固有的東西。”
永恒的管理話題是：技術(shù)與人、軟件與硬件、理論1與理論2、理論與現(xiàn)實。知識管理將在爭論這些問題誰是誰非的時候進入困境。對知識進行管理無疑是一件好事，重要的是管理那些對業(yè)務有用的知識——市場、客戶、供應商。
Sopheon的主管Andrew Michuda提供知識管理軟件，并管理一個有千余名專家和分析師的關(guān)系網(wǎng)絡，這很好的解釋了知識管理走錯了方向：“知識管理被機械應用的時候必將失敗。人員之間需要使用有效的技術(shù)進行豐富的交流，關(guān)注知識帶動的商務應用。知識管理不僅僅是PC上孤立的一個按鈕，當它與重要的商務流程結(jié)合的時候?qū)⒏佑行А?/p>
你的客戶希望你了解什么？智力原料——事實、知識主體、技術(shù)等——你需要哪些？這些能在文檔或新聞中發(fā)現(xiàn)嗎？客戶會向你詢問新想法嗎？或者他們希望你的工作完美無缺嗎？工作如何運轉(zhuǎn)？這些問題的答案揭示了知識管理的架構(gòu)和內(nèi)容，如此進行知識管理將使你的公司更有見地。
知識管理六大失敗案例剖析
9·11恐怖襲擊事件暴露出美國有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達州和鳳凰城的分支機構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預兆性的相關(guān)信息。但是這兩個分支機構(gòu)并沒有進行相關(guān)信息的溝通。如果當時他們各自的信息實現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。
知識信息的封閉同樣會使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識到知識管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們在執(zhí)行上存在的問題。
這里我們將列舉企業(yè)實施知識管理失敗的典型案例，并進行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對企業(yè)知識管理的實施有所幫助。
失敗原因之一：盲人摸象 自說自話
失敗案例：
北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經(jīng)理負責。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關(guān)的知識成果。
知識管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認為知識管理就是要共享，強制推行。
三個月后，該經(jīng)理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
半年后，該老總興趣點轉(zhuǎn)移，該公司知識管理不了了之。
案例剖析：
企業(yè)的高層領導由于直接面臨著市場的競爭壓力，對企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預期。而所委托的部門經(jīng)理可能對知識管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導致在公司內(nèi)部對知識管理根本無法形成共同的認識。
造成這種狀況的原因有兩個：一方面由于知識管理本身（比較新的學科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時間短），另一方面在于關(guān)于知識管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統(tǒng)一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續(xù)性和有效性。
破解之道：
要解決這個問題，首先，負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等形式掌握什么是知識管理，如何做知識管理，然后再在內(nèi)部去影響領導和同事，最終達成一個組織內(nèi)部在知識管理認識上的共識。
失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走
失敗案例：
某鋼鐵公司的知識管理項目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個副部長負責，經(jīng)過調(diào)研由需求最強烈的售后服務部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然后分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個門類，讓員工去查詢。
但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內(nèi)容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。
做完這些后，售后服務的知識管理就算結(jié)束了，該副部長繼續(xù)去做下一個部門的知識管理了。
案例剖析：
有不少企業(yè)在開始實施知識管理時，沒有對知識管理進行規(guī)劃。這致使高層領導、各部門經(jīng)理和基層員工都不知道知識管理要做什么，怎么做，最后會有什么樣的成果。沒有規(guī)劃就沒有衡量效果的標準。由于沒有規(guī)劃，企業(yè)搞知識管理也就不知道該做什么和不該做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情過后偃旗息鼓。
破解之道：
對于規(guī)模比較大的企業(yè)，解決這個問題的主要辦法在于通過咨詢顧問的協(xié)助對公司的現(xiàn)狀進行深入調(diào)研、分析，找出存在的問題；對高層領導和各個部門進行訪談，明確知識管理實施的遠期和近期目標，找到實施的方法和路徑：先從哪些部門試點，然后對于不同部門如何推進，如何結(jié)合到企業(yè)的業(yè)務流程中，如何評估知識管理實施的效果等；然后制定出科學、全面的知識管理規(guī)劃和實施計劃，按部就班地推動。對于小規(guī)模的企業(yè)，即使不需要咨詢顧問的協(xié)助，也需要制定一個知識管理規(guī)劃和推動計劃，只有這樣才能有的放矢地去推動。
失敗原因之三：沒有負責人或者選錯了人
失敗案例：
一家大型集團型企業(yè)的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學的碩士論文是關(guān)于知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。
由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗，對公司本身和業(yè)務都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調(diào)研時，根本無法設計問卷，當要去相關(guān)部門征詢需求的時候，相關(guān)部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。
案例剖析：
對于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小伙子是個天才。
組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發(fā)地去完成。現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)實施知識管理的企業(yè)中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。
破解之道：
選對正確的人和團隊來負責知識管理。知識管理涉及到組織的各個方面，是一個需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識管理的負責人必須對企業(yè)了解（這個企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢的，核心競爭力和主要資源是什么），對企業(yè)核心業(yè)務了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的一點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。
失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”
失敗案例：
筆者在2003年曾經(jīng)參加過某個研究院知識管理案例的研討。當時該研究院負責知識管理的某個領導介紹了他們的經(jīng)驗，還有許多媒體采訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領導個人出名，軟件廠商得利。后來了解的情況是廠商將企業(yè)內(nèi)知識管理項目上的決策者、知識管理經(jīng)理等“搞定”，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經(jīng)驗，在媒體上鼓吹等。
到最后，當這些人發(fā)現(xiàn)購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什么，因為自己已經(jīng)四處介紹“成功”經(jīng)驗了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。
在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經(jīng)不用了，也沒人再提知識管理了。
案例剖析：
在知識管理實施中，許多大中型企業(yè)都會選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商。有不少準備實施知識管理的企業(yè)，由于對知識管理的經(jīng)驗和知識極度缺乏，造成被軟件和咨詢廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然后將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業(yè)的知識管理人員。這樣的情況下，企業(yè)即便發(fā)現(xiàn)咨詢和系統(tǒng)的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。
破解之道：
解決這個問題的最根本方法是在準備請咨詢機構(gòu)和購買相關(guān)系統(tǒng)之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有一個可采用的辦法是，選擇的咨詢機構(gòu)和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。
失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”
失敗案例：
某IT企業(yè)的知識管理，以“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”為指引。在企業(yè)合并重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業(yè)務。我們從不諱言文化對于一個企業(yè)的價值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和制度的支撐。這個企業(yè)的知識管理之所以到最后不了了之，除了與其企業(yè)特性有關(guān)外，一個很重要的原因是知識管理沒有融入企業(yè)的核心業(yè)務流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉后還是水。
案例剖析：
筆者曾問一家“知識管理標桿企業(yè)”的部門經(jīng)理他們的知識管理狀況，對方卻一頭霧水，說并不知道此事。不少企業(yè)的知識管理都做成孤家寡人，除了老板和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關(guān)”，或者根本不知道有這事。
也有一些企業(yè)把知識管理做成了員工的額外工作，或者寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強員工對知識管理的憎惡：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業(yè)業(yè)務活動進行很好的結(jié)合。但由于進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業(yè)流程和業(yè)務的深入分析，這樣的知識管理與流程結(jié)合根本不可能落地。
破解之道：
有種觀點是：目前在中國實施知識管理，應該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知識管理工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵部分。
知道知識管理需要融入流程，但關(guān)鍵的問題是如何融入？這就需要找到合適的方法和工具去對業(yè)務流程進行知識管理分析，明確每個流程節(jié)點上的知識產(chǎn)出：這個節(jié)點應該產(chǎn)生什么知識，這些知識是顯性的還是隱性的；明確每個流程節(jié)點上的知識需求：為了完成這一步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業(yè)內(nèi)部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。
失敗原因之六：缺乏激勵機制或者激勵失靈
失敗案例：
某房地產(chǎn)公司的銷售部分的知識管理實施，在初期的時候規(guī)定了有經(jīng)驗的銷售人員必須帶一個徒弟，通過手把手地教來提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度，并對有經(jīng)驗的銷售人員提供激勵：徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。從理論上說，這樣的方式可以促進有經(jīng)驗銷售人員的顯性和隱性知識的傳遞，利于新人的成長和提高。
但同時，該銷售部門的績效考核標準是每周都要評選“業(yè)績之星”，每個月要選出“銷售冠軍”，并對這些“業(yè)績之星”和“銷售冠軍”進行獎勵。相對于業(yè)績之星和銷售冠軍的獎勵，有經(jīng)驗的銷售人員帶徒弟所得到的激勵微不足道，對這些人根本構(gòu)不成激勵。這樣的結(jié)果是，整個銷售部門仍然是明星員工業(yè)績很高，而新人成長速度和空間很小。
案例剖析：
知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言、文字等形式表達；而隱性知識則無法用語言、文字明確表達出來并被人理解。在知識密集的企業(yè)和部門中，決定企業(yè)生產(chǎn)率高低的主要原因取決于隱性知識的顯性化、能力和擴散的速度。從隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化有一個過程。這個過程可能是一個月、半年甚至十年八年，而有一部分知識也許永遠無法顯性化。人是知識的載體，知識工作者創(chuàng)造和利用知識。這也就是為什么知識管理不等于管理知識的原因所在。
既然隱性知識如此重要，所以在知識管理的實施中，必須要涉及規(guī)則和方法來對隱性知識進行有效的管理。但隱性知識受制于知識工作者個人，他可以選擇是否顯性化（如果能顯性化的話），可以選擇共享給誰和是否共享。這個時候知識管理中的激勵措施就顯得十分重要，通過制度的設計，對于隱性知識的共享、顯性化工作給予鼓勵，對于私藏和不愿意共享的進行副激勵，從而促進隱性知識的顯性化、共享與傳播。
大部分實施知識管理的企業(yè)都知道需要進行對知識管理的激勵，但所設計的激勵機制以某個方面看卻在阻礙知識傳播和分享。
破解之道：
從該案例中，我們看到企業(yè)制定了相關(guān)的激勵措施。但這些措施對于需要激勵的對象基本上沒有價值，所以最后該部門的師傅帶徒弟的方式基本就沒有執(zhí)行。后來我們幫他們設計的形式是“績效之星”和“銷售冠軍”的評價都是按照一個師傅一個徒弟的形式進行，根據(jù)徒弟的水平設定師傅和徒弟之間的權(quán)重，根據(jù)他們兩個人的績效進行考核，并且規(guī)定徒弟如果達不到某個水平，師傅業(yè)績再高也不能入選。加之其他輔助制度的設計，終于帶來了師傅對徒弟指導得盡心、盡力，有效地促進了新員工的成長和老員工知識的分享和轉(zhuǎn)移。
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