哈佛怎么教管理方法的

　　管理是一種技能，是一種博弈的技巧，是一種決策的智慧，是一種思維的藝術(shù)。

　　我們經(jīng)常認(rèn)為，那些成功的管理者一定是知道一些一般人不知道的事，才會(huì)取得那么大的成功。其實(shí)仔細(xì)想一下，他們做的是一些非常簡(jiǎn)單的事，只不過(guò)比別人早想、多想、早走了一步而已。那么這比別人早想、多想、早走的一步，或者說(shuō)一招，是怎么來(lái)的呢？其實(shí)，很多教管理的教授自己并沒(méi)有那一招，但我一直堅(jiān)信哈佛的教授們有。因?yàn)槭澜?00強(qiáng)的企業(yè)老總、軍方高參、政府高官這些大家所說(shuō)的精英，他們最擅長(zhǎng)做的事恐怕就是管理了，哈佛居然就敢于打他們的主意，讓他們拿著學(xué)費(fèi)到哈佛聽教授給他們講管理。

　　哈佛教管理的第一個(gè)秘密是：把教授當(dāng)教練。大家知道，世界冠軍都有自己的教練，教練負(fù)責(zé)制定訓(xùn)練計(jì)劃，關(guān)鍵時(shí)刻給運(yùn)動(dòng)員出謀劃策，拿出戰(zhàn)勝對(duì)手的方案。劉翔的教練孫海平肯定沒(méi)有劉翔跑得快，那劉翔為什么跟一個(gè)比他跑得慢的人學(xué)？原因在于這個(gè)世界變化得太快，不是一個(gè)大腦能夠?qū)Ω兜昧说�，必須找�?lái)另一個(gè)甚至一些大腦。哈佛的教授們就是在做那些社會(huì)精英們的思維教練或者說(shuō)管理教練。

　　哈佛教管理的第二個(gè)秘密是：把教室當(dāng)健腦房。剛開始上課時(shí)，哈佛教授一條所謂的經(jīng)驗(yàn)和方法都不講。不僅不講，他們還要拿出一個(gè)案例反過(guò)來(lái)問(wèn)學(xué)員該怎么辦。學(xué)員都很聰明，幾乎每個(gè)人都給出了不同于別人的方案。但教授還不滿意，還在逼問(wèn)大家有沒(méi)有不同的想法。在健腦房里，每個(gè)人都被逼著做思維突破運(yùn)動(dòng)，要的就是跟別人不一樣的想法�，F(xiàn)在不管是政府培訓(xùn)還是企業(yè)培訓(xùn)，都會(huì)有案例分析，很少長(zhǎng)篇大論地講理論。在這樣的課上是沒(méi)有人能睡著覺(jué)的。你不僅上課睡不了覺(jué)，而且一天到晚都要沉浸于其中不斷地想新方案，回到家也別想睡，這就叫魔鬼訓(xùn)練。

　　我曾在哈佛學(xué)過(guò)一門課，叫做信息時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。第一天的第一節(jié)課老師就在講如何期末考試。學(xué)員們將分成幾個(gè)小組參加考試。考什么呢?教授說(shuō)，考試題目你們自己定。這樣的課程和考試帶給中國(guó)學(xué)生的最大挑戰(zhàn)不是如何想出一個(gè)題目，而是找到自己屬于哪個(gè)小組。我問(wèn)教授：我是哪個(gè)小組的？教授說(shuō)：我也很想知道你是哪個(gè)小組的。其實(shí)在我提問(wèn)時(shí)，教授已經(jīng)給我打了叉，一上來(lái)我就丟分了。那我就趕緊找組織吧。有一些小組對(duì)我上下打量，他們的原則是，能干的進(jìn)來(lái)，不能干的出去。哪個(gè)小組都不接受搭便車的人，所以找小組本身也是一種考試，考察的是一個(gè)人能否迅速跟志同道合的人走到一起。接下來(lái)就是確定題目，只要是一項(xiàng)與商業(yè)有關(guān)的技術(shù)，并且把這項(xiàng)技術(shù)變成商業(yè)模式就可以了。我們琢磨了半天，大家認(rèn)為目前互聯(lián)網(wǎng)和汽車都很流行，但如何把二者弄到一起呢？于是我們就去找教授，教授聽了我們的想法后說(shuō)，挺好，你們?nèi)プ霭�。我們�?lián)絡(luò)了菲亞特、福特等公司，他們說(shuō)，他們正準(zhǔn)備拿出幾百萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)專門做這樣的研究，既然你們也在做，那就一起做吧。后來(lái)我們經(jīng)常跟他們一起交流，得到了一些軟件、信息、資料，基本是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的，我們的教授也不懂。最后，教授讓我們把小組的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方案講出來(lái)，讓其他學(xué)員以及一些風(fēng)險(xiǎn)投資商來(lái)聽。要讓那些風(fēng)險(xiǎn)投資商聽得點(diǎn)頭稱是才能夠得分。如果風(fēng)險(xiǎn)投資商肯給錢，那么這門課的成績(jī)就是優(yōu)秀。

　　一個(gè)高明的點(diǎn)子，第一個(gè)想出來(lái)的是天才，第二個(gè)想出來(lái)的是人才，第三個(gè)想出來(lái)的是什么？每個(gè)人都可以想想。我們不要指望從教授那里得到解決問(wèn)題的方案。那些高招兒即便是教授第一個(gè)想出來(lái)的，你是第二個(gè)知道的，那么你充其量也只是個(gè)人才，何況教授自己有的時(shí)候也只是第二個(gè)甚至第三個(gè)知道的。

　　咱們這里上課是50個(gè)人聽一個(gè)人講，哈佛上課是一個(gè)人聽50個(gè)人講。智慧是互相拷貝和傳遞的，哈佛把單向授課變成了思路的激發(fā)，從尋找問(wèn)題的答案變成了尋找觀察問(wèn)題的視角。那克敵制勝的關(guān)鍵一招兒不是教授教的，而是被逼出來(lái)的。

　　“勤雜工”的管理智慧

　　美國(guó)思科系統(tǒng)公司總裁錢伯斯在答記者問(wèn)時(shí)聲稱自己對(duì)公司業(yè)務(wù)、銷售、管理方面的知識(shí)一竅不通，這些工作分別由業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和副總裁具體負(fù)責(zé)，自己只是干一些諸如去幼兒園給單身的業(yè)務(wù)經(jīng)理接孩子、有時(shí)去藥店給銷售經(jīng)理買胃藥、給公司員工準(zhǔn)備生日蛋糕、給加班的副總裁煮夜宵之類的工作。

　　乍一聽，這個(gè)總裁簡(jiǎn)直有些不務(wù)正業(yè)，怪不得有人會(huì)發(fā)出“這哪是總裁呀，完全是一個(gè)勤雜工嘛”的慨嘆。

　　錢伯斯坦言自己就是一個(gè)勤雜工。他說(shuō)：“我可以不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顧我的屬下、我的員工！作為公司的總裁，只要做好了勤雜工，那么成功就非我莫屬！”

　　其實(shí)，錢伯斯深諳管理之道，是最高明的管理者。他的管理藝術(shù)就是把人放在了第一位，把尊重、關(guān)心下屬與員工作為自己的首要任務(wù)，而把具體的工作分別交給了業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、副總裁……讓他們各司其職，各負(fù)其責(zé)。他這是典型的人性化管理，真正把“以人為本”作為自己最主要的工作，落實(shí)到了具體的行動(dòng)上。

　　在別人看來(lái)，“接孩子”、“買胃藥”、“準(zhǔn)備生日蛋糕”之類的尋常小事，根本不需要?jiǎng)诳偛么篑{，根本沒(méi)必要由總裁親歷親為，交給輥人也完全能夠干得了、干得好。但錢伯斯卻不這樣認(rèn)為，他認(rèn)為這些小事直接影響著總裁跟下屬和員工的關(guān)系，直接影響著員工對(duì)企業(yè)的感情，直接影響著員工們能不能一門心思、心無(wú)旁騖地干好各自的本職工作——事實(shí)的確如此。

　　如果一名員工的后顧之憂沒(méi)有解決好，他就不可能全身心地投入工作，他可能在工作的同時(shí)，不得不分出一些時(shí)間、心思和精力考慮家庭、孩子等等的事情。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)里面，一兩個(gè)人這樣想、這樣做，影響或許不是太大，但是如果每個(gè)人都這樣想、這樣做，那麻煩和損失顯然就大了。

　　錢伯斯的高明之處就在于他用自己一個(gè)人的成本解決了所有員工的思想和生活方面的問(wèn)題，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成了九牛爬坡、個(gè)個(gè)出力的良好局面，使企業(yè)和效益最大化。這樣的企業(yè)，成功是必然的。

　　管理工作中最難的是管理人、管人中最難的是管好人。錢伯斯的管理之道在于管“心”，而不是管“身”。他不搞一言堂，他敢于放權(quán)，他充分挖掘和發(fā)揮了每個(gè)人的潛能和主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性、形成了強(qiáng)大的凝聚力和向心力。他這種管理方式跟我國(guó)古代道家講的“無(wú)為而治”有異曲同工之妙。

　　錢伯斯的管理之道值得管理者學(xué)習(xí)的方法很多，好多人一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，手中多少有了一點(diǎn)權(quán)力，就覺(jué)得自己成了百事通，什么都懂，什么都會(huì)，事無(wú)巨細(xì)，時(shí)時(shí)處處事事都想發(fā)號(hào)施令，指手畫腳，不敢放權(quán)，不會(huì)授權(quán)。事必躬親，結(jié)果卻顧此失彼，適得其反，什么也管不好。因?yàn)橐粋�(gè)人不管多么有才，多么聰明，多么能干，時(shí)間、精力、智慧都畢竟是十分有限的，事事都管，既管不過(guò)來(lái)，也不能管好。所以最好的管理就是調(diào)動(dòng)起大家的積極性，運(yùn)用好每個(gè)人的創(chuàng)造力。管理者如果管得過(guò)多、過(guò)細(xì)，必然會(huì)束縛下屬的手腳，妨礙甚至阻礙他們正確行使自己的權(quán)力，履行自己的職責(zé)。

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