怎樣做好企業(yè)的薪酬管理

　　薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。以下是小編為大家精心整理的怎樣做好企業(yè)的薪酬管理，歡迎大家參考！

　　薪酬方案設(shè)計(jì)是源頭

　　要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，第一個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)作就是做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計(jì)，因?yàn)樾匠攴桨冈O(shè)計(jì)出來(lái)的各項(xiàng)要求將會(huì)成為指導(dǎo)各級(jí)管理者進(jìn)行日常薪資管理的準(zhǔn)則，如果這個(gè)源頭在設(shè)計(jì)時(shí)就出現(xiàn)了一定偏差，那么在執(zhí)行過(guò)程中肯定也會(huì)出現(xiàn)同樣的甚至更嚴(yán)重的偏差。例如：一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷干部在管理團(tuán)隊(duì)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)一直采用銷售額提成制，營(yíng)銷干部只會(huì)關(guān)注眼前的銷售額，至于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項(xiàng)工作因?yàn)榕c其個(gè)人的利益分配毫無(wú)干系，所以沒(méi)有人會(huì)在這方面下功夫去研究與實(shí)踐。

　　并且，薪酬方案要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位的工作性質(zhì)及績(jī)效要求，來(lái)進(jìn)行針對(duì)性地設(shè)計(jì)。

　　薪酬水平策略設(shè)計(jì)

　　薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會(huì)根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。

　　例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續(xù)5年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)。于是，在研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才。同時(shí)，因?yàn)锳產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營(yíng)銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般會(huì)對(duì)企業(yè)的職位先進(jìn)行分類，然后通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估確定職位等級(jí)，繼而結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個(gè)職位的職位等級(jí)與對(duì)應(yīng)的薪酬總額。所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般也叫做職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部職位的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個(gè)以研發(fā)創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價(jià)值會(huì)比同層級(jí)的其他類職位價(jià)值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領(lǐng)先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)中，研發(fā)工程師的職位等級(jí)與薪酬總額可能會(huì)高過(guò)人力資源總監(jiān)。

　　薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)

　　大多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成不外乎由固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動(dòng)薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月(年)度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等;浮動(dòng)薪酬一般由周期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金、年底分紅獎(jiǎng)金組成。

　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮實(shí)際操作過(guò)程中符合《勞動(dòng)合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定的是一個(gè)職位的薪酬總額，而薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)則是把這個(gè)總額分解成各種構(gòu)成科目，相關(guān)薪酬構(gòu)成的科目支付條件必須在勞動(dòng)合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，在薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時(shí)，也需要在勞動(dòng)合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)培訓(xùn)輔導(dǎo)仍不能勝任后的調(diào)崗、降薪或直接辭退等約定。

　　并且，績(jī)效工資必須有對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核合約書(shū)進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績(jī)效協(xié)議，以規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)和明確員工業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬實(shí)施方案的設(shè)計(jì)是執(zhí)行前提

　　在實(shí)際薪酬管理過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設(shè)計(jì)的薪酬方案的實(shí)施結(jié)果往往并不樂(lè)觀。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上投入了大量的時(shí)間、金錢與人力，但往往忽視了方案實(shí)施時(shí)所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動(dòng)作宣告失敗。

　　企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)起源于企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、崗位工作分析、績(jī)效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實(shí)施方案時(shí)，需要有步驟地進(jìn)行以下工作：

　　①確定、簽發(fā)、公示企業(yè)內(nèi)各部門的組織架構(gòu)、部門職責(zé)與崗位職責(zé);

　�、谠O(shè)計(jì)、研討與修訂、簽發(fā)、培訓(xùn)、宣傳貫徹各部門及崗位的績(jī)效考核方案;

　�、鄞_定、報(bào)批企業(yè)內(nèi)部的職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，考慮到薪資保密性，一般只對(duì)相關(guān)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、解釋與說(shuō)明;

　�、苤贫ā⒀杏�、培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構(gòu)成與核算的流程、日常薪酬預(yù)算、調(diào)薪、薪酬發(fā)放審批流程。

　　值得注意的是，企業(yè)內(nèi)薪酬方案實(shí)施時(shí)，不能僅靠人力資源部來(lái)一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會(huì)，由公司一把手親自負(fù)責(zé)。

　　薪酬總體情況的分析

　　做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢(shì)分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢(shì)與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導(dǎo)致薪資總額的上升，還是調(diào)薪導(dǎo)致人均薪資上升繼而使總額上升。

　　引入薪酬管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控企業(yè)在人力成本費(fèi)用率、人力成本投資回報(bào)率方面的變化趨勢(shì)，計(jì)算公式參照如下：

　　人力成本費(fèi)用率=(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用)/營(yíng)業(yè)收入，該指標(biāo)用來(lái)評(píng)價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效率;

　　人力成本投資回報(bào)率=(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用+稅前利潤(rùn))/(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用)，該指標(biāo)用來(lái)評(píng)價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效益。

　　例如，一個(gè)公司有5個(gè)銷售區(qū)域，人力資源部門每個(gè)月統(tǒng)計(jì)他們的人力成本費(fèi)用率，從而可以得出各個(gè)部門的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時(shí)也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時(shí)找到相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行改善。

　　人力成本投資回報(bào)率則更加有管理的指導(dǎo)意義。如一個(gè)公司的新項(xiàng)目或者新公司運(yùn)營(yíng)時(shí)就會(huì)發(fā)生這種情況：利潤(rùn)為零，此時(shí)人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤(rùn)=收入-支出(成本)，利潤(rùn)為0時(shí)，至少保證了收入足以沖抵支出;該公司人力成本投資回報(bào)率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實(shí)上通過(guò)觀察我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，該公司正在逐步轉(zhuǎn)虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報(bào),從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營(yíng)效益正在好轉(zhuǎn)。

　　薪酬結(jié)構(gòu)分析

　　每月人力資源部可以統(tǒng)計(jì)公司、各部門的各崗位層級(jí)的薪酬總額(包括固定薪酬與浮動(dòng)薪酬)變化趨勢(shì)、各崗位層級(jí)的人均薪資變化趨勢(shì)，從而觀察出企業(yè)內(nèi)以及各部門內(nèi)相鄰崗位層級(jí)的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結(jié)構(gòu)的參考依據(jù)。

　　薪酬構(gòu)成分析

　�、俟潭ㄐ匠陿�(gòu)成明細(xì)分析。如對(duì)加班費(fèi)、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統(tǒng)計(jì)與分析公司、各部門加班費(fèi)(工齡工資)總額、人均加班費(fèi)(工齡工資)金額、薪資總額中的加班費(fèi)(工齡工資)占比，找到異常點(diǎn)，并進(jìn)行有效管控;

　�、诟�動(dòng)薪酬分析(即績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放分析)。包括獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)、利潤(rùn)，薪資總額、人均薪資、人均利潤(rùn)、人均銷售額等同期對(duì)比分析，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)變化趨勢(shì)的分析，我們可以清晰地評(píng)估出績(jī)效考核方案及激勵(lì)政策的有效性。

　　薪酬管理的設(shè)計(jì)思路

　　1、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊(duì)伍的薪酬收入控制在市場(chǎng)中上水平，保證公司現(xiàn)有人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。

　　2、調(diào)整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價(jià)值、人力資源價(jià)值、工作業(yè)績(jī)的價(jià)值分配體系，使員工收入水平向崗位價(jià)值、人員素質(zhì)、工作貢獻(xiàn)方向傾斜。

　　3、建立職位等級(jí)制度，開(kāi)辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機(jī)會(huì)不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求。

　　4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動(dòng)收入的比例，在設(shè)計(jì)上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動(dòng)收入的比例，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，促進(jìn)公司薪酬制度與市場(chǎng)接軌。

　　5、引入多元化的激勵(lì)模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動(dòng)員工潛能與工作熱情。

　　6、完善公司福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導(dǎo)到增強(qiáng)員工歸屬感和忠誠(chéng)度、促進(jìn)其個(gè)人成長(zhǎng)的道路上來(lái)。

　　7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)薪資行情的變化等因素適時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬體系的動(dòng)態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、企業(yè)化。

　　薪酬管理的方法

　　一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來(lái)就可以直接使用的績(jī)效考核的方法。

　　這并非否定專家的理論。績(jī)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問(wèn)題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來(lái)自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽(tīng)，集眾家所長(zhǎng)，拓寬思路，從每一種觀點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì)；第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jī)效考核體系。

　　二、不要迷信任何一種考核方法。

　　不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級(jí)、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級(jí)、下級(jí)，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評(píng)價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來(lái)考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強(qiáng)。另外，360度考核是對(duì)員工的全方位考核，定性考核的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jī)考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核也存在著相應(yīng)的問(wèn)題。首先，并非所有考核都能用定量來(lái)衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來(lái)源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對(duì)不同的對(duì)象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。

　　三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jī)效考核的前提。

　　績(jī)效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立運(yùn)行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y(jié)果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績(jī)效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒(méi)有相應(yīng)的制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績(jī)效考核的角度講，這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績(jī)效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì)；第四，相關(guān)制度的完善。和績(jī)效考核體系相輔相成，并對(duì)績(jī)效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值評(píng)估，崗位說(shuō)明書(shū)的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jī)效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對(duì)它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績(jī)效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激勵(lì)機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應(yīng)的氣氛，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開(kāi)、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對(duì)公司、對(duì)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對(duì)員工的積極性和整個(gè)組織的績(jī)效形成促進(jìn)。

　　四、績(jī)效考核文化的建立。

　　外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績(jī)效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績(jī)效考核文化，通過(guò)此使員工感受到公司對(duì)其的要求、鞭策、激勵(lì)。

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