有哪些績(jī)效考核方法

　　導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效考核是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績(jī)效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。以下是小編幫大家整理的有哪些績(jī)效考核方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　有哪些績(jī)效考核方法

　　一、目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理法適用于部門、團(tuán)隊(duì)和員工的考核。要點(diǎn)：一是考核內(nèi)容是部門、團(tuán)隊(duì)和員工簽訂的目標(biāo)責(zé)任書或任務(wù)計(jì)劃書;二是考核結(jié)果簡(jiǎn)單明了，用完成與否和簡(jiǎn)單分析表示;三是企業(yè)必須相應(yīng)制定績(jī)效管理制度或辦法，以進(jìn)行具有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種考核方法和短期目標(biāo)任務(wù)直接掛鉤，有利于目標(biāo)責(zé)任書和任務(wù)計(jì)劃書的全面完成。

　　二、工作分析法

　　工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說(shuō)明書中的職責(zé)為考核依據(jù)。要點(diǎn)：一是可以選擇崗位說(shuō)明書的主要職責(zé)進(jìn)行考核，也可以選擇全部職責(zé)進(jìn)行考核，并賦予主要職責(zé)以較高的考核分?jǐn)?shù)權(quán)重;二是要求崗位說(shuō)明書完整規(guī)范，使績(jī)效考核起到強(qiáng)化職責(zé)管理，確保員工忠實(shí)履行崗位職責(zé)的作用;三是補(bǔ)充說(shuō)明，考核要有數(shù)據(jù)來(lái)源，如打印錯(cuò)誤率在3%以內(nèi)，看起來(lái)量化了，實(shí)際上是沒有數(shù)據(jù)可查的，因?yàn)樯霞?jí)主管不可能細(xì)數(shù)打字錯(cuò)誤數(shù)量，打字員自己也不能數(shù)，因?yàn)樽约菏遣荒芸己俗约旱摹?/p>

　　三、圖示法

　　圖示法適用于管理人員的考核，也可擴(kuò)展到各類員工考核范圍。表3中，對(duì)管理人員工作質(zhì)量的考核，可用工作標(biāo)準(zhǔn)的要求為考核依據(jù);工作數(shù)量的考核可用工作職責(zé)的數(shù)量為考核依據(jù);工作行為主要考核員工在工作過(guò)程中的工作執(zhí)行力、工作主動(dòng)性、工作合作性、工作指導(dǎo)性。要點(diǎn)：一是要選擇工作結(jié)果和工作過(guò)程的指標(biāo)進(jìn)行考核，并且這些指標(biāo)無(wú)需進(jìn)行詳細(xì)表述，考核人與被考核人均能有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識(shí);二是這些考核指標(biāo)所反映的內(nèi)容可觀察和可被控制，這樣才能進(jìn)行打分、評(píng)價(jià)、考核;三是表3中的考核等級(jí)設(shè)置為四個(gè)等級(jí)，也可以設(shè)置為三個(gè)考核等級(jí)(如優(yōu)秀、及格、不及格)或五個(gè)考核等級(jí)(如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優(yōu)秀、良好、合格、需要改進(jìn)、建議解聘)。這種方法有助于從工作過(guò)程和工作結(jié)果兩方面實(shí)施考核和加強(qiáng)控制管理。

　　四、描述法

　　描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對(duì)有行政權(quán)限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點(diǎn)：一是描述法一般用于工作能力等定性指標(biāo)的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標(biāo)時(shí)，要簡(jiǎn)明扼要，表達(dá)意思容易理解，在考核等級(jí)的劃分上，所有考核等級(jí)要反映所有可能發(fā)生的情形;三是要專設(shè)“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

　　五、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法適用于生產(chǎn)單位、有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的部門以及各類員工的考核。要點(diǎn)：一是主要突出對(duì)員工關(guān)鍵職責(zé)的考核;二是員工的這些關(guān)鍵職責(zé)要和部門關(guān)鍵職責(zé)緊密相連，如銷售人員的關(guān)鍵職責(zé)一般為表5所列的四項(xiàng)職責(zé)，這也是銷售部門的工作目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé);三是關(guān)鍵事件法一般用于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的量化考核。這種考核方法有助于員工把時(shí)間和精力用在關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在正確的時(shí)間內(nèi)做正確的事。

　　六、排隊(duì)法

　　排隊(duì)法適用于員工人數(shù)較少的部門對(duì)員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評(píng)價(jià)的假設(shè)基礎(chǔ)上;第二，員工往往不認(rèn)同這種考核方法，他們會(huì)認(rèn)為考核結(jié)果往往偏重于領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法和個(gè)人好惡;第三，企業(yè)如果運(yùn)用這種考核方法，一定要有員工表現(xiàn)的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發(fā)展成為因素排序法。

　　七、因素排序法

　　因素排序法適用于員工人數(shù)較少的部門對(duì)員工的考核。要點(diǎn)：一是比簡(jiǎn)單的排隊(duì)法增添了說(shuō)服力。二是如果考核項(xiàng)的數(shù)字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計(jì)劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結(jié)果合計(jì)分?jǐn)?shù)越小越好，A員工的合計(jì)分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核名次排列第一，考核結(jié)果最好;如果考核項(xiàng)的數(shù)字代表考核得分，如A員工的工作計(jì)劃完成率為1，是考核分?jǐn)?shù)為1的意思，則考核結(jié)果合計(jì)分?jǐn)?shù)越大越好，A員工的合計(jì)分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核結(jié)果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關(guān)鍵的因素方面，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)是重要的和關(guān)鍵的，因而，這種考核方法實(shí)際是將關(guān)鍵事件法和排序法結(jié)合起來(lái)使用的，具有關(guān)鍵事件法關(guān)注重點(diǎn)和排序法方法簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)。

　　八、配對(duì)比較法

　　配對(duì)比較法適用于員工考核。要點(diǎn)：一是“+”號(hào)表示考核結(jié)果向好，“-”號(hào)表示考核結(jié)果向壞，以得到“+”“-”號(hào)的多少為考核結(jié)果;二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標(biāo)值或考核標(biāo)準(zhǔn)比較，也不是和員工自己以前的表現(xiàn)進(jìn)行比較，而是和其他員工進(jìn)行比較，排出考核結(jié)果;三是考核要注意保護(hù)員工的自尊心，在考核結(jié)果反饋時(shí)盡量運(yùn)用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績(jī)效考核不能進(jìn)行橫向比較的觀點(diǎn)，員工之間通過(guò)比較，樹立榜樣，制定奮斗目標(biāo)。

　　九、強(qiáng)制分布法

　　強(qiáng)制分布法又稱“正態(tài)分布法”。

　　強(qiáng)制分布法是對(duì)考核結(jié)果的規(guī)定。要點(diǎn)：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎(chǔ)上，在示意圖中，表現(xiàn)最好的占員工或部門總數(shù)的10%左右，表現(xiàn)最差的占員工或部門總數(shù)的也為10%左右，表現(xiàn)中間或偏好、偏差的分別占到員工或部門總數(shù)的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負(fù)責(zé)人一律給自己部門的員工考核結(jié)果全部為優(yōu)的情況發(fā)生而做出的強(qiáng)制性規(guī)定;三是有些企業(yè)和部門負(fù)責(zé)人采取了這次你當(dāng)優(yōu)、下次他當(dāng)優(yōu)的“輪流坐莊”方法，這種做法應(yīng)當(dāng)盡量克服，扭轉(zhuǎn)員工的傳統(tǒng)觀念;四是要慎重對(duì)待考核末位的員工，在考核結(jié)果的應(yīng)用上將績(jī)效改進(jìn)與負(fù)面激勵(lì)(績(jī)效工資扣減)相結(jié)合。

　　績(jī)效考核表

　　如何設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

　　從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫出來(lái)的，不是閉門造車想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。

　　目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。

　　通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見的指標(biāo)

　　銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)

　　管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)

　　營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比)

　　人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　常見績(jī)效考核方法：

　　績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。

　　一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對(duì)比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核

　　相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

　　(3)強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

　　(3)等級(jí)評(píng)估法

　　等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估�？偝煽�(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標(biāo)績(jī)效考核法

　　目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

　　五、寫實(shí)考評(píng)法

　　考核指標(biāo)的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。

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