如何塑造卓越的高管團(tuán)隊(duì)

　　導(dǎo)語：企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)是指總經(jīng)理或CEO所帶領(lǐng)的核心團(tuán)隊(duì)。在為多家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供服務(wù)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然高管團(tuán)隊(duì)成員都在各自的領(lǐng)域創(chuàng)建過杰出的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，但是他們自身卻不能形成一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員彼此所扮演的角色會(huì)因時(shí)而異，有時(shí)是營(yíng)養(yǎng)師，有時(shí)是避風(fēng)港，有時(shí)是諍友，有時(shí)也可以是鏡子。與任何領(lǐng)域的卓越團(tuán)隊(duì)一樣，高管團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷足夠強(qiáng)度的刻意訓(xùn)練，才能不斷取得突破。

　　如何塑造卓越的高管團(tuán)隊(duì)

　　志同道合，心心相印

　　孫子兵法強(qiáng)調(diào)“善戰(zhàn)者先為不可勝，以待敵之可勝”，要在“道、天、地、將、法”五事中不斷審視自身的修煉。其中五事之首的“道”是指要贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的勝仗，首先是看看自己的出發(fā)點(diǎn)是否有號(hào)召力，也就是公司的愿景、使命是否能凝聚大家一起應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

　　每個(gè)高管成員往往負(fù)責(zé)著獨(dú)立的決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)職能部門，但當(dāng)高管成員們圍坐在一起時(shí)，能否有一種為共同目標(biāo)而戰(zhàn)的“第一團(tuán)隊(duì)”的使命感與責(zé)任感，就是CEO需要刻意塑造的。但現(xiàn)實(shí)情況是，許多高管認(rèn)為自己所領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)或者職能團(tuán)隊(duì)才是自己的“第一團(tuán)隊(duì)”，參加高管例會(huì)只是為了一個(gè)爭(zhēng)取資源或者劃定邊界。只有高管成員意識(shí)到自己是被命運(yùn)和歷史選擇的，大家在一起做一件有意義的事情時(shí)，才能夠激發(fā)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員最深層次的使命感和承諾感，激發(fā)每個(gè)人內(nèi)心深處源源不斷的能力和潛力。

　　在對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)上市公司的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的共同目標(biāo)都表示了解和認(rèn)同，但在問到為什么選擇這個(gè)作為共同目標(biāo)、是否對(duì)共同目標(biāo)的確立提供過意見、是否思考過外部環(huán)境的變化對(duì)公司共同目標(biāo)的影響時(shí)，大部分人表示，共同目標(biāo)由總裁“說了算”。這樣的高管團(tuán)隊(duì)因?yàn)槿狈��?duì)建立共同目標(biāo)的參與，導(dǎo)致每個(gè)人都在按照自己的理解來傳播和推進(jìn)“共同目標(biāo)”的落地，也使得各個(gè)城市公司所采取的策略有著巨大差異。

　　愿景、使命是為了追求更健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，一個(gè)有號(hào)召力的愿景、使命首先要求一把手發(fā)自內(nèi)心地相信所從事的事業(yè)所具有的價(jià)值，同時(shí)其能將內(nèi)心的信念傳遞出去，并與團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生鏈接，激發(fā)他們內(nèi)心的激情與承諾。在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于使命的認(rèn)同感，在向愿景靠近的過程中尋找面對(duì)困難與沖突的最優(yōu)解。

　　勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

　　團(tuán)隊(duì)成員之間的信任有三個(gè)主要的層次：基于“理解或了解”的信任、基于“能力”的信任和基于“共同使命”的信任。基于了解的信任是需要時(shí)間成本的，在高管團(tuán)隊(duì)會(huì)很容易看到這種信任模式下形成的小團(tuán)體，形成所謂的新老陣營(yíng);基于能力的信任是需要具體任務(wù)作為場(chǎng)景的，在高管團(tuán)隊(duì)會(huì)看到很多人被貼了“擅長(zhǎng)于某項(xiàng)技術(shù)專家”的標(biāo)簽，一旦企業(yè)面臨新業(yè)務(wù)的探索或者轉(zhuǎn)型，原來的“寶貝”人才會(huì)變成“包袱”人員;基于使命的信任是卓越的高管團(tuán)隊(duì)區(qū)別于其他團(tuán)隊(duì)的顯著特征，對(duì)于新加入的成員，只要展現(xiàn)出對(duì)于使命的高度承諾以及全身心的投入，大家愿意給予其更大的空間和支持，為伙伴的成功喝彩。

　　在陪伴一家領(lǐng)先高科技企業(yè)成長(zhǎng)過程中，我們發(fā)現(xiàn)在其面臨轉(zhuǎn)型，需要培育一項(xiàng)全新技術(shù)能力的時(shí)候，CEO敢于提名一個(gè)傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域高管去負(fù)責(zé)新技術(shù)團(tuán)隊(duì)的搭建，這其中的深意是相信其愿意為這份事業(yè)克服困難，提升自己。如果這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)僅僅是基于“能力”的信任，可能面臨轉(zhuǎn)型壓力時(shí)第一反應(yīng)是人員的更換。而基于使命的信任能促進(jìn)一種開放式討論甚至沖突的文化，有效避免將沖突變?yōu)閭�(gè)人層面的爭(zhēng)執(zhí)。對(duì)共同使命的承諾是一種難得的稀缺資源，具有這種特質(zhì)的老成員，往往有強(qiáng)烈的自我驅(qū)動(dòng)和學(xué)習(xí)意愿，CEO要善于賦予他們挑戰(zhàn)，激發(fā)他們的激情。

　　深刻持久的信任必然經(jīng)歷多次的考驗(yàn)，高管團(tuán)隊(duì)成員一定要有高質(zhì)量的“在一起”的時(shí)間，比如敞開心扉的互動(dòng)分享、借助外腦的開放研討以及結(jié)隊(duì)到標(biāo)桿企業(yè)的交流碰撞等等。開誠(chéng)布公地碰撞觀點(diǎn)，甚至產(chǎn)生沖突，在這個(gè)“不打不相識(shí)”的過程中形成獨(dú)有的默契，利于團(tuán)隊(duì)決策時(shí)的“心口合一”、“一致對(duì)外”。

　　三人行，必有我?guī)?/strong>