管理者的五到和五項(xiàng)能力

　　管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。是人類各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。以下是小編幫大家整理的管理者的五到和五項(xiàng)能力，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

　　管理者的五到和五項(xiàng)能力

　　一、“身到”。作為管理者應(yīng)該采用走動(dòng)式管理，呆在辦公室的時(shí)間不宜太久，只有經(jīng)常去現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)才能發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，才能了解普通員工對(duì)公司管理的看法，做人力資源管理更是如此。發(fā)生突發(fā)事情時(shí)，一定要第一時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)指揮，當(dāng)員工有群體性情緒時(shí)，要第一時(shí)間進(jìn)行解釋和平息，搞5S時(shí)，要以身作則，從檢地上的紙屑做起。要經(jīng)常和普通員工在一起，才能了解他們的想法，并把合理的想法反映給上層，作為制定制度或者決策的依據(jù)。

　　二、“心到”。做任何事，要思考其合理性，并深究其原因，有些事情不像表面看起來(lái)那樣簡(jiǎn)單。比如看到下屬做事情效率低下或者情緒低落，就要考慮其是不是遇到困難了，怎樣才能幫到他。看到員工干活時(shí)接頭接耳，就要考慮其工作量是否飽和�？吹竭t到的人多了，就要考慮是不是公司最近紀(jì)律松散了�？吹絹�(lái)公司的客戶少了，就要考慮是不是以后訂單量會(huì)少了，那么就不要招很多人，看到老板笑容滿面，就要考慮公司可能接到大訂單了�？傊�，要處處留心。

　　三、“眼到”。這一點(diǎn)對(duì)人力資源管理者尢其重要。要看對(duì)人，看準(zhǔn)人，要細(xì)致觀察人，練就嫻熟的讀心術(shù)，注重細(xì)節(jié)，能從一些細(xì)節(jié)方面來(lái)判斷一個(gè)人。搞現(xiàn)場(chǎng)管理要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的蛛絲馬跡不放過(guò)，做到心中有數(shù)。做文件、方案和擬定合同時(shí)必須字字清楚，字字斟酌，絕不能有一絲一毫的錯(cuò)誤和瑕疵。

　　四、“手到”。對(duì)觀察到的人和事以及所思所想，要及時(shí)做好筆記和分析，以免遺忘。帶動(dòng)下屬和員工干活，避免只動(dòng)口不動(dòng)手。

　　五、“口到”。要勤于溝通，善于溝通，對(duì)下屬要隨時(shí)指點(diǎn)，交代的事情要反復(fù)確認(rèn)。作為公司企業(yè)文化的宣傳者，管理者要經(jīng)常性的把公司的管理理念和價(jià)值觀通過(guò)嘴巴講出來(lái)，要及時(shí)匯報(bào)工作。

　　作為經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代下領(lǐng)導(dǎo)者，要具備以下五項(xiàng)能力：

　　一、提高速度

　　逆境中速度的價(jià)值是無(wú)可比擬的，其能為組織換來(lái)比金子更珍貴的時(shí)間，同時(shí)帶來(lái)超乎想象的強(qiáng)大力量。在困境中往往時(shí)間拖得越久，局勢(shì)對(duì)自身就越加不利，因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長(zhǎng)，人的信心、斗志、意志力會(huì)逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。遭遇困境時(shí)我們都在說(shuō)共克時(shí)間，但是，實(shí)際情況卻是，等待困境過(guò)去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過(guò)快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個(gè)客觀的存在，無(wú)法掌控與逆轉(zhuǎn)。其實(shí)，危機(jī)與困境的長(zhǎng)短完全取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。

　　二、營(yíng)造勢(shì)能

　　“勢(shì)”在軍事、商業(yè)、競(jìng)技等活動(dòng)中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動(dòng)能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，有效的勢(shì)能營(yíng)造與利用，可以把企業(yè)帶入“幸運(yùn)循環(huán)”當(dāng)中。這種“勢(shì)”不僅可以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)強(qiáng)化組織成員信心，提高士氣更為有效。

　　孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，在某種角度來(lái)講，就是運(yùn)用勢(shì)能營(yíng)造出的一種心理戰(zhàn)術(shù)，對(duì)方則在這種勢(shì)能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。在逆境中，通常都是一股負(fù)面的勢(shì)能在對(duì)我們產(chǎn)生作用，此時(shí)如何保持頭腦的冷靜，把對(duì)自己不利的“勢(shì)”扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，是逆境中領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的智慧。

　　三、整合資源

　　無(wú)論在戰(zhàn)場(chǎng)中還是市場(chǎng)中，逆境時(shí)最缺乏的就是資源，這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)擁有智慧，同時(shí)又能夠承受苦難的夢(mèng)想家似的領(lǐng)導(dǎo)者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)會(huì)。但是，在逆境中發(fā)現(xiàn)資源本就是很困難的事情，即使發(fā)現(xiàn)了資源，但資源的整合往往在順境時(shí)較為容易達(dá)成，在逆境時(shí)很難做到資源整合。這就要考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的逆境智慧。

　　四、利用逆境為己所用

　　美國(guó)高地蘋(píng)果以味道甜美，口感脆爽聞名全美，但當(dāng)?shù)貧夂驘o(wú)常，經(jīng)常下冰雹，把蘋(píng)果打的面目全非，這樣的蘋(píng)果銷售價(jià)格再便宜也很難賣(mài)出去。在一次雹災(zāi)過(guò)后，當(dāng)?shù)厣倘嗣鎸?duì)滿目瘡痍的果樹(shù)，沒(méi)有沮喪難過(guò)，而是想出了一個(gè)點(diǎn)子，對(duì)外大肆宣揚(yáng)：“正宗的高地蘋(píng)果都是帶有冰雹打過(guò)的疤痕，沒(méi)有的就不是正宗的高地蘋(píng)果”。這樣一來(lái)，有疤痕的高地蘋(píng)果開(kāi)始旺銷，甚至有人為了冒充高地蘋(píng)果而在蘋(píng)果上刻意雕飾疤痕。這是一個(gè)典型的化危為機(jī)的案例。

　　五、提振信心

　　信心是逆境中最重要也是最缺乏的，它能讓絕望遠(yuǎn)離我們，是我們準(zhǔn)備放棄時(shí)最后的堅(jiān)實(shí)依托，但逆境中的信心卻又少得可憐。在逆境中企業(yè)必須樹(shù)立信心，而樹(shù)立信心的關(guān)鍵與源頭就是領(lǐng)導(dǎo)者本身。企業(yè)領(lǐng)軍人物要自己先樹(shù)立信心，而后以自己的自信去影響下屬，這樣才能夠有效地使信心在組織中傳遞。當(dāng)一個(gè)組織充滿信心時(shí)，即使處于逆境之中，雖不能一定勝利，但基本可以立于不敗之地，這一點(diǎn)筆者深有感觸。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不僅化解了不利的局勢(shì)，更巧妙的借助劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，精彩的詮釋了“以患為利”，由此不僅走出了困境，更給企業(yè)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)它就是是一口警鐘，它扣醒了迷茫者;逆境是一塊試金石，它淘汰了弱者;逆境也是一所學(xué)堂，它教會(huì)了強(qiáng)者如何成長(zhǎng)。

　　拓展閱讀：管理者要具備哪些能力

　　溝通能力

　　為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對(duì)方反應(yīng)的一種言語(yǔ)行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。

　　1.當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無(wú)須知道太多，只要聽(tīng)命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒(méi)有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

　　2.管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場(chǎng)”的自我意識(shí)；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。

　　3.身為中間管理職位者，除了要消化上級(jí)的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬(wàn)不要讓自己成為上級(jí)發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說(shuō)話方式。

　　4.管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問(wèn)下屬的意見(jiàn)，才能充分掌握下屬對(duì)于接下來(lái)的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。

　　5.遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對(duì)下屬坦誠(chéng)相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。

　　6.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說(shuō)的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺(jué)到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開(kāi)始反省自己平常的言論是否過(guò)于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對(duì)你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說(shuō)，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。

　　協(xié)調(diào)能力

　　優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭(zhēng)端，部門(mén)之間的矛盾，不會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的沖突視而不見(jiàn)，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。面對(duì)沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

　　一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)部屬之間在利益、意見(jiàn)、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來(lái)。而這類人事沖突又會(huì)對(duì)日常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。

　　不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總�(gè)人的生長(zhǎng)環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。

　　社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來(lái)，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

　　當(dāng)組織內(nèi)部有人對(duì)關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評(píng)后，負(fù)面的評(píng)價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳；這種批評(píng)充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對(duì)立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無(wú)法獲得滿足時(shí)，對(duì)立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對(duì)峙。

　　舉例來(lái)說(shuō)，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無(wú)止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來(lái)，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

　　由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見(jiàn)，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見(jiàn)的平衡點(diǎn)。

　　由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見(jiàn)不合的狀況發(fā)生，管理者在面對(duì)立場(chǎng)不同的意見(jiàn)時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬(wàn)不要等決策定案后，才讓員工提出反對(duì)意見(jiàn)。因?yàn)�，此時(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來(lái)得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。

　　規(guī)劃與統(tǒng)整能力

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現(xiàn)在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

　　一般來(lái)說(shuō)，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門(mén)，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤(pán)散沙。尤其在面對(duì)龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。

　　然而，無(wú)論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——問(wèn)題背后的問(wèn)題》一書(shū)中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來(lái)的公司，向他們提出問(wèn)題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒(méi)有人愿意出面說(shuō)：“對(duì)!這件事是我負(fù)責(zé)的�！�

　　米勒在書(shū)中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買(mǎi)咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說(shuō)：“對(duì)不起，咖啡壺空了�！惫衽_(tái)小姐一聽(tīng)，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說(shuō)：“咖啡歸她的部門(mén)管�！泵桌諏�(duì)她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門(mén)?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門(mén)?”

　　事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問(wèn)題，各部門(mén)常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒(méi)有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯?wèn)題才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來(lái)發(fā)問(wèn)，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰(shuí)”作為主題來(lái)提出問(wèn)題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說(shuō)“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動(dòng)上，而不是找理由解釋無(wú)法行動(dòng)的原因。

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來(lái)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!

　　決策與執(zhí)行能力

　　在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

　　常言道：“無(wú)不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無(wú)法妥善分配公司資源，或者無(wú)法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無(wú)用。因此，管理者在制定決策的過(guò)程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見(jiàn)，就算部屬對(duì)決策沒(méi)有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無(wú)誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而選擇不當(dāng)面提出批評(píng)，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見(jiàn)。

　　至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問(wèn)句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對(duì)決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見(jiàn)解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見(jiàn)后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見(jiàn)時(shí)，也要顧及意見(jiàn)未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語(yǔ)氣說(shuō)明意見(jiàn)不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。

　　此外，語(yǔ)言是人類溝通的工具，但是在溝通過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。這是因?yàn)槊總�(gè)人對(duì)語(yǔ)言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說(shuō)的人可能自覺(jué)十分清楚，但是聽(tīng)的人卻覺(jué)得無(wú)法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。

　　這十項(xiàng)原則即是：

　　1.What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。

　　2.When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?

　　3.Who：何人?意即針對(duì)何人發(fā)布，執(zhí)行命令。

　　4.Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?

　　5.Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?

　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?

　　7.How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。

　　8.How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?

　　9.How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?

　　10.Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。

　　以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤(pán)照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來(lái)的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。

　　培訓(xùn)能力

　　管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

　　聰明的管理者會(huì)盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對(duì)外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來(lái)的四點(diǎn)：

　　1.以教育為主的指導(dǎo)培育法

　　這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識(shí)、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說(shuō)明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。

　　2.以見(jiàn)習(xí)為主的指導(dǎo)培育法

　　這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會(huì)成為下屬見(jiàn)賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來(lái)培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。

　　3.以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法

　　讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行；分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫(xiě)工作報(bào)告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長(zhǎng)目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。

　　4.以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培育法

　　成長(zhǎng)的原動(dòng)力來(lái)自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問(wèn)，充當(dāng)下屬的咨詢對(duì)象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。

　　統(tǒng)馭能力

　　有句話是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說(shuō)法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì)一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無(wú)情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營(yíng)運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。

　　成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì)讓員工體會(huì)到工作是一種樂(lè)趣，并對(duì)工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順?lè)�，而非�?yáng)奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成！

　　1.Courtesy(禮儀、招呼)

　　不管世界怎樣改變，惟一不會(huì)改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開(kāi)彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開(kāi)自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開(kāi)自己塵封的心。

　　2.Contact(接觸、交際)

　　人際關(guān)系的基礎(chǔ)來(lái)自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造溝通的渠道。

　　3.Conference(交談、商談)

　　人際關(guān)系好比一座雙向往來(lái)的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無(wú)的來(lái)往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。

　　4.Confedence(相互信賴)

　　為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。

　　5.Cooperation(協(xié)助)

　　一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。

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